向柳传志的坦诚与客观致敬

文=于清教

    向柳传志致敬缘于他的坦诚。在IT界、在中国企业家圈子里、在中国公司，柳传志赢得尊敬是有目共睹的。我有缘在一些场合聆听IT教父的忠告，甚为幸运。没 有做过企业，没人能理解什么是艰难、什么是敬畏、什么是责任。或许，即便理解也只能是旁观者的轻松而已。在我看来，经历过生死的人和公司或许才更有资格正 视失败、成功。

   一晃五年即到，2004年联想收购IBM PC，品牌使用能否延续曾是我处心积虑的观望。现在看来，IBM自身转型已经在成功的路上，即使到期，我想IBM也不太可能吃回头草了，因为金融危机让 IBM、联想都变得成熟起来。在公司化路上，没有一个企业能特立独行于危机之外，联想09年第一季度的亏损想必我们都应该有所预料。在自评海外并购得失 时，柳传志不回避尖锐的问题，且能客观看待并分析联想的国际化的得失，这让我看到其智慧所在。

   柳传志分析的三样东西：品牌、技术、国际化经验，我认 为基本达到了预期效果，虽然其间坎坷风雨犹在。ThinkPad这个品牌是IBM花了十几亿美元培养了十几年形成的。柳传志和联想的借品牌下蛋战略，至少 在目前来看是值得的。至于柳说“买回了技术，ThinkPad和联想的技术，就像中国跟西方没有沟通以前，也许某些地方一点就破。买回技术后，对我们还是 很有帮助的。”我虽然不敢完全认同，但在产品同质化的今天，联想前期过早推出的ideapad市场并不乐观，这里面不是技术的问题，而是多品牌运作下，联 想淡化或模糊了品牌定位，过分纵容并放大了收购ThinkPad的硕果。ThinkPad正在沦为中端品牌，ideapad逐渐低端化。客观地说，联想的 国际化管理比当初TCL走出去风险和损失小了很多，这点从外方董事逐渐淡出联想董事会即可看出。

   我至今一直坚持认为，归根结底，商业文明进程催生下的 产物——公司不是做大的问题，而是做强的问题，治理的问题，做多长的问题。生产、制造规模并不是中国公司市场奔突的利剑，而市场、渠道才是持续制胜的根本 所在。柳传志在这方面无疑是很清醒的。清醒归清醒，但离戴尔初始成功的商业模式，我个人觉得联想在借鉴的同时，需要慎重梳理未来商业运营模式的战略。没有 任何一个商业模式适合所有的企业，也没有任何一个商业模式可以一劳永逸。因此，如过度关注外界的成功失败论，不应是联想期待的态度。企业的成功只有阶段性 的成功，没有永远的成功，同时也没有永远的失败。

   柳传志对联想经营业绩数字的敏感恰好证明了他复出的道 理。值得联想进一步警觉的是，日本家电业的今天会不会是中国家电业或IT业的明天？我们有没有技术、资金、市场等实力和足够的准备安度危机？这才是我所真 正担忧的。在给用户提供系统解决方案之路上，联想不仅需要品牌和技术的驱动力，更需要在把握客户需求变化、进一步明确品牌定位和占领顾客心智上提前做出战 略储备，联想已不是缺什么补什么的时代了，这一点柳传志和联想必须清楚。自检固然必要，但比自检更重要的是顾客心智。

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