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现在,只要谁一提“互联网思维”这几个字,必然是如雷贯耳的,并且夹带着一股气势,也许是因为讲“互联网思维”的人三句不离一个词,那就是“颠覆”!
所谓“颠覆”,是对传统以及现实某些事物或模式的“推翻”,属于一种“极端的”、“彻底的”行为,而建立的应该是“全新的”、“前所未有”的东西。可事实上,当你去读懂(而不是被吓唬)“互联网思维”的主要概念,你会发现有些根本就不是什么新理念和新想法。
十年前,有一次我坐飞机从北京到上海,在机场候机的时候买了一本当时正火的书籍,名字叫《蓝海战略》。这是两位美国人写的有关企业竞争战略的,书中形象地用“红海”和“蓝海”来表述企业的产品或服务在面对不同市场的竞争状况。他们把在成熟市场中各自企业用差不多同类的产品或服务相互竞争的状况,形容为激烈、残酷地相互厮杀,导致血染一片的“红海”。于是倡导企业用新的产品或服务去寻找新的市场,把因此竞争相对不激烈的状况,形容为“蓝海”。
不到两小时的航程,我就翻完了这本书,并且把它留在飞机上没有带走。不是因为这本书写得不好或者理念不对,恰恰相反,说的道理非常正确,并且描述生动,这也是书籍非常流行、受追捧的原因。我之所以丢弃这本书,是因为它所表达的理念和内容,对于我来说不是什么新东西,而是已经熟知并一直在践行的观念。
早在我03年去清华读EMBA之前,因为总要给开发项目做定位,总要回答为什么样的市场(客群)做什么样的产品才具有竞争力这个问题,所以找到了美国战略管理学者伊戈尔•安索夫(Igor Ansoff)的《战略管理》这本书。安索夫早在上世纪五、六十年代就根据他对企业产品与市场匹配的思考,提出了“四个象限”的竞争管理理论,那就是著名的“安索夫模型”。
安索夫按照“现有产品”和“新产品”的产品维度,以及“现有市场”和“新市场”的市场维度,将企业的竞争格局分成了四个象限。在“现有产品”和“现有市场”的象限中,各企业供应的产品是相似、雷同的,而面向的市场也是相同的,那么竞争就表现在企业各自的产品或服务的质量、价格等等,这是一个激烈的市场竞争环境,往往最后的结果是到达一个“大家都无利可图”的状况,这也就是后来被称为的“红海”。因此,安索夫提出改善竞争的方向,那就是用“新产品”去满足“现有的市场”,或者用“现有的产品”去寻找“新市场”,更有效的(当然也更有难度和风险的)是用“新产品”去满足“新市场”。这其实就是后来竞争战略大师迈克尔•波特着重强调的“差异化”竞争,也就是再后来被称为的“蓝海”战略。http://ww4/large/492c7564gw1ew1yinsx6bj20dw0gb0ub.jpg到了今天,在众多的所谓“互联网”思维中,这种由安索夫教授半个多世纪前提出的,波特在竞争理论中被“强化”过的,十年前被形象描述为“红海”、“蓝海”的战略,现在又有了更加通俗、“草根”的说法。当今中国有位专门宣讲“互联网思维”的李善友教授,据说“火得一塌糊涂”,写了一个系列的书,其中一本《颠覆式创新》,在推广其“移动互联网时代的生存法则”时,第一条就是这个“与其更好,不如不同”。
李教授们当然不会提安索夫的名字,也不会重提什么“红海”、“蓝海”,因为这样就太没有“创新性”和“颠覆性”了,也许这也是“互联网思维”革命家们安身立命的法宝:要赢得“创新”的美誉和注意力,不管是否能颠覆现实,先“漠视”和“抹杀”一切经典和传统,反正他们的粉丝群体90后们既不了解也不在乎,就好比你无法和他们一起谈论邓丽君和林青霞一样。
我不是方舟子,没有在这里“学术打假”的意思。何况,我认为安索夫太枯燥、波特太专业、“红海”和“蓝海”已被淡忘,而这些经历时间考验依然有价值的理念,能够穿上“互联网思维”的时髦外衣而再次获得当今年轻人的认知和运用,虽然是“炒冷饭”,但只要“炒得香”有人吃,那也算自诩“互联网思维先导”们做了对社会发展有益的事。
在这里,我只是想提醒我们行业的同仁,面对扑面而来的各种“互联网思维”,既不要被唬住也不要被糊弄。要用我们的知识和经验,在各种喧闹、故弄玄虚之中,去判断哪些是对于我们商业模式的转变和创新真正有价值的内容。