赛迪顾问互联网与电子商务咨询中心高级分析师  何潇

　　通过多年对保险电子商务领域的关注，赛迪顾问在财险、寿险电销业务布局/管理模式领域进行了大量的研究，分析各种模式的优势与劣势。目前各保险公司电销渠道的布局/管理模式根据各自公司实际情况不同而各不相同。但各种模式的演化必将将推动保险电销渠道的发展。

　　目前分公司经营管理模式是各保险公司电销渠道的主要经营模式。

　　分公司经营管理模式，指分公司单独成立电销事业部，承担销售任务。电销事业部由专门分管副总负责，或由分公司管理层领导兼任，负责业务具体的开展和执行管理，而总公司相应的电销管理部门则负责各分公司电销业务的发展战略与管理模式的制定和指导。

　　图  分公司独立渠道管理模式示意图

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　　数据来源：赛迪顾问  2009，05

　　从扶持力度看：

　　分公司独立渠道管理模式，仍属于各地分散性运营的模式，电话行销部直接向分公司总经理室负责，而总公司只是专业指导职能，因此，分公司在对电话行销的扶持政策倾斜上可能存在因为电话行销保费收入小，而得不到应有的资源配置的问题。但该模式采用两种手段可以相对有效地缓解次问题：一是，电话行销保费收入不仅计入电话行销部业务任务中，同时也计入个险渠道业务任务中，使得分公司需要给予一定得精力扶持电话行销从而提升个险渠道保费收入；第二，在费用支持方面，总公司根据不同渠道的成本构成不同，制定不同的渠道费用比率，比如，个险渠道费用设定因行销环节较多，费用也相应较高，银保渠道则费用率较低，电话渠道费用率处于中间位置，因此各种渠道费用率的设定较为合理，基本符合各渠道的费用实际所需。

　　从资源可利用情况看：

　　难以有效利用支公司客户服务资源

　　分公司独立渠道管理模式与分公司专营机构模式类似，其电话行销中心与分公司下属支公司属于平级单位，在业务开展方面电销中心于支公司间存在一定的业务竞争关系。因此，该模式下，电话行销中心的客户服务和客户关怀难以利用支公司的资源，只能独立操作或者由总公司统一提供资源。

　　 电销部受分公司重视程度不一，电销人力/财物资源的分配可能发生倾斜

　　电话行销中心作为一个新成立的业务部门，保费规模难以与其他成熟业务线相比，因此分公司在调配自有人力、财务资源的过程中，可能会更重视其他业务线的需求，而有意或无意的减小电销中心的资源配置，影响电销中心的发展速度。

　　从业务激励作用看：

　　从该模式的费用支配情况看，电销中心独立拓展业务，增加保费收入，同时费用独立承担，并对费用具有较高的自主支配权，可按照所需调配费用使用的比例，因此分公司独立渠道管理模式下，分公司电销中心具有一定的业务拓展积极性。但中心整体费用由总公司下拨，播发比例较为固定，与专营机构模式相比，费用的制定权不足。

　　从该模式的激励体制看，总公司会制定每季度的奖励方案，而分公司电销中心侧可制定针对集体、个人的每月奖励方案。对提升电话行销中心的员工积极性有较大帮助。

　　综上所述，对于寿险公司来说分公司经营模式，存在着各种不足之处，但在向集中模式的转变中，分公司经营模式可为日后渠道的发展积累经验，在寿险电销发展初期有着不可低估的作用。