TCL凭借着在传统的家电企业创造的强势品牌和市场的影响力进入PC领域，近十年的努力却一直无法成长为行业翘楚。赛迪顾问研究表明2006年TCL在国内台式PC市场和笔记本市场销售分别为35.3万台和17.5万台，分别排在第六和第九的位置，市场份额分别是2.5%和4.2%，与第一名联想有近25个百分点的差距，离跨入主流厂商阵营的距离还非常大，迎头赶上谈何容易! 尽管近年来中国PC市场持续保持接近20%的增长率，但是正走向寡头时代的PC产业，其产品同质化的趋势越来越明显，竞争越来越激烈，导致PC厂商的利润空间承受着巨大压力。TCL电脑业务的艰难同样在其2007年上半年财务报告亏机窥见一斑，TCL电脑业务5.6%的主营业务利润率是各业务中最低的，低于平均值近10个百分点，而且也是唯一一个利润率水平处于一位数的业务，在PC市场竞争更加激烈和利润日渐微薄的今天，特别是目前困境中的TCL集团面临着资金饥渴和退市的外忧内患状况下，继续立足集团自身资源来规划电脑业务未来发展，长此以往，我们不仅为TCL的未来发展担忧和困惑：是做好安身立命的家电，还是在当初只因受到市场增长趋势蛊惑就挤进来想分一杯羹的PC市场里继续冒险？

　　在我曾经的一篇就TCL新品牌战略的点评文章中指出TCL在品牌上抛弃原有的而塑造全新的内涵是值得赞誉的，但同时也提出TCL应当做好在战略上的重新部署，科学梳理在多媒体、通讯、电脑、家电等五大领域发展的思路和发展战略。从施乐成长过程中所历经的企业发展战略误区，可以提供给TCL等一些中国企业在制定发展战略上极具借鉴性的教训。1959年，施乐推出第一台自动复印机——施乐914，它让施乐公司在1968年突破10亿美元营收，这在当时是非常了不起的数字。1970年施乐却宣布进入电脑和办公自动化领域，到了1985年，施乐公司却陷入一团混乱，公司不但在电脑与办公自动化方面赔进的几十亿美元毫无起色，而且复印机主业的主导地位也开始松动。虽然那时的施乐已经意识到了战略的失误，但是由于惧怕在新战略定位下作出取舍无法“摆平”内部，结果任由惠普一路高歌猛进，毫无阻挡地主导了激光打印机市场。施乐不但在电脑和办公自动化系统方面彻底失败，其复印机业务的主导地位也不复存在，本来它是比今天的惠普更有机会的，毕竟激光打印机本来就是施乐的发明，并有着比惠普提前七年上市的优势。

　　今天的TCL遇到了1985年那时施乐同样的战略取舍的问题。取舍在竞争战略中普遍存在，它对战略至关重要。战略就是在竞争中做出取舍，其本质就是选择不做哪些事情，没有取舍就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。赛迪顾问的解决之道是，TCL的发展战略必须回到既有定位开始作出取舍，答案就是如此简单。TCL的既有定位就是有竞争优势的家电等业务，事实上家电业务是李东生的发家业务。公司不可能让顾客接受TCL的同时还是电脑，这让TCL在家电领域的成功很容易让消费者对其PC产品产生“不专业”的感觉。目前在TCL家电业务经营不佳而又需要资金支持来保持盈利时，退出电脑业务不失为明智选择。再说牺牲别的业务为整个TCL服务以前就有先例，如TCL国际电工与智能楼宇2005年底以16.9亿元卖给了法国企业罗格朗公司，当时的背景就是为了弥补2005年的亏损。

　　经过30多年的快速发展，TCL要敢于抛弃传统的成功经验，敢于舍弃，才可能在新的发展阶段取得新的成功。如果TCL还在沉溺着所谓“要成为3C产业的领导者”的荣耀而抱残守缺，还在甘愿为TCL集团的表面风光所迷惑而“死要面子活受罪”，若如此，这无疑是个悲哀！