中石化ERP实施使下属企业面临角色转变

　　中石化于2004年推进了企业ERP项目的建设。伴随着企业ERP的实施，中石化下的石化企业业务重心发生了迁移，工作流程进行了重组。某石化企业作为中国最大的石油化工基地之一，是中石化的ERP试点分公司。该石化企业ERP上线后，集团公司对分（子）公司管理上的变革使后者面临角色转变，在石化企业当中具有典型的代表意义。

　　在实施ERP之前，该石化企业全面负责本公司的采购、物流、生产、存储、销售等各项职能工作。企业的流程如下图所示。

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　　在实施ERP之后，该石化企业的角色发生了转变，其采购、销售的职能收归集团公司中石化掌控，大部分财务与人力资源的管理权限也上交至集团公司。如下图所示。

　　从该石化企业ERP的项目中，我们可以看到，其采购、运输、存储、销售、财务管理、人力资源等职能被划分出来并收归集团所有。自2003年中石化收购该石化企业开始，中石化就把该石化企业作为供应链上的一个环节，其定位为“生产中心”。

　　首先，该石化企业转变为生产中心，采购、销售等环节收归集团掌控，该石化企业的角色发生了很大的变化。

　　第二，财务管理的透明化与高度受控性，一方面促进了该石化企业的资金管理，减少了小金库现象，另一方面，缺少灵活的例外措施，有时会让该石化企业的资金链出现紧张状况。

　　第三，人力资源上，该石化企业转化为生产中心之后，其采购和销售人员的分流和转置给公司人力资源的管理很大压力。

　　第四，该石化企业在与地方关系上出现矛盾。中国人讲究靠山吃山，靠水吃水。茂名地区原来可以便利的得到该石化企业的产品，但现在该石化企业没有销售权利，造成了该石化企业与地方关系的恶化，在诸如环保，土地使用，运输等方面得不到地方的支持。

　　可见，ERP项目的实施，促进了石油企业集团公司对分（子）公司管控模式的改变。

　　集团管控的模式及其选择因素

　　所谓集团管控，就是如何处理企业集团总部和下属公司关系的一种管理模式，它关注解决权力分配和灵活性的问题。集团管控模式主要有三种模式：财务控制、战略控制、经营控制。

　　财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排；战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，公司总部承担战略规划、监控与服务职能，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理，属于集分权结合型安排；经营管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一

　　面临着管控模式选择的集团性企业，常常出现“一管就死，一放就乱”的病症。当下属企业不断地增多，管理机构逐渐变成一个集团，领导者们可能整天陷于来自各个企业的收权放权、资源调配等文山会海之中。

　　集团企业由于其跨地域、跨行业、经营多元化的特点，具有普通单一企业无法具备的资金、技术、市场优势；但同时应当注意到，集团企业由于其规模的庞大、管理的分散化，也十分容易陷入管理误区，把不应管的权力揽于一身，却对于应当控制的核心职能放置一边。

　　那么集团管理到底是集权好还是分权好？哪些权力应该集中管理，哪些权力应该分散授权?这正是集团管控要解决的核心问题——如何使集团价值及集团合力最大化。集团存在的意义就在于它可以集中处理一些共性事务提高效率、把握方向，从而帮助整个公司创造价值。

　　要解决这个问题应当从多个角度来进行分析。

　　首先是下属公司的发展战略。集团在选择管理模式的时候首先应当考虑的是下属业务单元战略的确定性。如果下属公司有明晰而可行的发展战略，集团公司就应当大胆放手让下属经营者来管理，发挥他的主动工作的积极性。而如果下属公司的战略模糊而不确定，不清楚自己的发展方向，集团就需要加强管理关注它的运营层面。

　　其次是下属公司的业务相关度。集团应考虑下属公司的业务相关程度。如果业务相关程度高，协同性强，就应当采取运营管控的模式以更好地指挥运营、发挥协同效应，真正实现集团“1+1>2”的增值;反之就应当采取相对分权的财务管控模式，让下属公司有各自的发展空间。

　　此外集团公司的管控水平也是考虑重点。比如集团总部规模大，具备管理能力，就可以选择运营管控;集团整体管理基础好，集团就可以适当放权经营;集团信息化程度高，对信息的掌握及时而全面，就可以选择财务管控的分权管理方式。还要考虑下属公司的运营能力。下属公司的领导者能力越强，人员素质越高，就越可以采取分权的管理模式。

　　无论是哪种管控模式，财务信息对于集团来说，始终都是十分重要的，这就必须借助现代网络软件技术来实现。如果没有信息化的支撑，我们很难想象怎么进行财务的集中管理，如何及时掌握下属公司的经营业绩，并不断跟踪评估和提出改进措施。集团想要评价整体和各子公司的业绩，需要具备完整真实的数据基础，统一快捷的网络系统和深入分析数据的智能报表(BI)系统软件的支持。

　　管控模式是集团在建设信息化时需要考虑的重要因素，当然还有许多其他因素。企业信息化的目标，不论是要满足日常业务要求，还是满足资本运作需要，或是满足管理需求，还是满足决策需要，最根本的问题是，信息化建设的目标不应偏离企业在价值链上的竞争战略目标。

　　下属企业面临的问题及其应对策略

　　石油行业有它自身的特殊性，我国石油行业已经形成几大集团垄断竞争的格局，并且各大集团上下游一体化的集团化趋势愈发明显。石油集团实施ERP、提高集团管控能力后，下属企业面临问题可以划分为两类：一类是企业业务、流程重组后正常情况，虽然有一定的困惑，但整体是向有利的方向发展。比如采购环节收归集团所有，以集团的方式进行采购，可以更好的资源优化配置，降低成本。只要注意妥善处理采购环节的人员分流问题就可以完成此业务的重组。一类是企业业务、流程重组没有考虑到的，弊处更大的问题，比如与地方关系的恶化，得不到地方的支持。

　　面对这两类问题，我们要做到两点。一是及时的转变企业员工的思想认识，了解管理模式发生变化的同时，必然有相应的调整人、财、物上的调整。二是提供ERP系统的灵活性和智能性，ERP的实施并不是ERP的终结，必须伴随着ERP的系统不断前进。

　　总而言之，石油企业在以信息化带动工业化，以工业化促进信息化的新兴工业化发展道路上，实施ERP是重要的步骤，如果能妥善解决ERP实施后，石油企业遇到的困惑问题，那么石油企业的信息化步伐将迈的更快更稳，从而也更有利于石油企业提供管理水平，降低业务成本，最终提高企业的核心竞争力，促进企业健康快速的发展。

　　背景资料

　　2007年4月13日，中央企业信息化工作会议在京召开。国务院国资委和国务院信息办联合下发的《关于加强中央企业信息化工作的指导意见》提出，要加快建设集团企业综合管理信息系统，强化科学管理和集中控制。要大力建设集团企业综合管理信息系统，整合系统和信息资源，扩大信息共享范围，提高管理水平和控制能力。

　　近几年国有企业尤其是石油石化企业改革力度较大，效果非常显著，通过重组、整合，产生了一些大的集团。但这些集团企业大都业务庞杂，下属企业众多，集团总部对下的管控是一个难题。从国务院国资委、地方国资委和国企，都已充分认识到，信息化是加强集团管控的重要手段。

　　2006年，中国石油、中国石化、中国海洋石油三大集团按照各自的总体规划，正在有计划、系统地推进着各自的信息系统的建设，其应用的规模效应日益明显。中石油从2005年底ERP系统项目正式启动以来，采用了统一的ERP平台和适度集中的技术架构，形成了兼顾各业务领域特点同时又紧密集成的体系，建设成覆盖总部和原油勘探与生产、天然气与管道、炼油与销售、化工与销售四大业务板块的集成的管理平台。

　　2006年，中石化的工作重点是按照ERP系统与内控制度有机衔接、深化应用和优化整合的要求，进行ERP系统的调整和优化，不断提高ERP系统的应用水平。

　　2006年6月，中还有工程公司ERP系统率先上线运行，11月化学公司、油气开发利用公司、信托投资公司等试点企业和集团本部的ERP系统相继成功上线。至此，中海油ERP项目第一批试点的五家单位全部上线，同时，第二批ERP项目实施单位已经启动。