企业找到合适的人才难，留住适合企业发展需要的人才则更难。通常，企业员工流失率是衡量人力资源管理水平的重要绩效指标，保留住企业的核心员工对企业创造高绩效具有重要影响。如何有效降低员工流失率，已成为人力资源管理工作的亟待解决的问题。

　　根据赛迪顾问的调查，在的100多家被访企业中，只有15%左右的员工具有较高的敬业度，同时这些人中有5%左右的人表示如果有较高的收入、较好的职业发展前景，会选择新的就业机会。

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　　很多公司招聘的员工，大部分在刚刚进入公司的时候并没有多少行业经验，当他们被培养出来之后，往往就成为其它企业企图“挖走”的目标。在这种情况下，企业如何避免成为一个为别人培养人才的“黄埔军校”的尴尬角色？如何留住优秀员工，打赢这场人才的争夺战呢？  

　　一是在招聘环节有更多的沟通。赛迪顾问认为招聘适合企业的员工是降低员工流失率的关键。除了员工个人的能力和素质因素，企业的价值观及管理哲学等因素也会影响员工流失率。对于关键员工，企业在招聘时候，一方面可采用心理测评来测试求职者流动性偏好和职业兴趣，对流动倾向较强的求职者，可将其录取的可能性程度降低，然后再根据空缺职位需求的能力和素质模型筛选相符的求职者，做到人与岗位的匹配；另一方面也要向员工介绍企业的文化和管理的理念，让员工更多地了解企业，做到相互沟通，从而降低其将来流失的可能性。

　　二是建立员工在职培训体系。根据赛迪顾问的调查分析，在给定的任一同年龄组的员工中有一半以上的辞职员工，发生在工作刚开始三年内，特别是在工作满一年后便决定辞职。大学毕业2～3年是流失高发期。这是因为青年人非常注重知识积累，业务技能专业水平以及综合能力的提高，担心荒废学业，虚度年华。这一现象可以用人力资本理论来解释，员工在接受培训后在劳动力市场上停留的时间越长，他从培训中预期收益越大。企业如能像这类员工提供充分的培训机会，则可以降低其流失可能性。大多数跨国公司都将员工培训作为留住人才的一种重要手段，如摩托罗拉建立了对职工进行培训的摩托罗拉大学，国内的海尔也建立了职工培训学校海尔大学。

　　三是制定明晰的绩效目标。没有明确的、可测量的绩效目标，对企业的认同就成为一句空话，关键员工的忠诚与绩效之间的联系也变得模糊、不清晰，这就需要企业必须让员工理解自己的奋斗目标并定期进行考核，对考核出现的问题要进行充分的沟通，在沟通中进一步明确目标，加深对企业总体目标的理解，从而达到对企业认同的目的，提高员工的归属感。

　　四是建立关键员工有意义参与机制。关键员工并不会自发产生对企业的认同，培育关键员工对企业的认同，让关键员工更多地了解公司的运营状况、公司理念，让他们对公司感到更多的骄傲以及增进他们对公司客户需求的认识和了解，才能使他们真正认识到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的。员工参与方案成功的关键在于“有意义”，要建立让员工检查自己所推荐的变革，并确定其是否得到有效落实。这样，就完成了从诊断角色向一个更具有领导色彩的角色转变，从而使员工能更积极地投入，并对业绩改进负有责任。

　　五是实行多重职业生涯路径。赛迪顾问研究表明，通过职业生涯管理，员工可以认识到自身的兴趣、优势和不足，确立明确的职业发展目标，而企业则可以据此向员工提供相应的指导，帮助其实现职业发展目标。同时，通过职业生涯管理还可以让员工感到自己被企业重视，从而激发其工作积极性，提高员工忠诚度。在很多高技术企业的职业管理路径中，工程师和科研人员得到晋升和物质回报的唯一途径就是进入管理层。与管理职业生涯机会相比，报酬也较低。由于在职位、薪资、发展机会等方面均不如管理人员，科研人员可能会离开公司。但如果科研人员想提高自身地位并得到加薪，那么他们只有成为管理者。很多优秀的外国公司正在开发多重或双重职业生涯路径系统，为科研人员和其它技术人员提供更多职业发展机会。多重职业生涯路径能体现公司对员工职业兴趣的关注，因此，更有利于吸纳和留住优秀的科研人员和工程师。

　　六是建立关键员工内部流动机制。由于组织扁平化趋势的影响，很多员工发现自己的晋升机会不断减少，职业发展停滞或可努力得到晋升的等级越来越少，工作进步越来越少，所以那些具备很高技能的员工只有离开现在的公司而到别处去发挥自己的技能，寻找更好的发展机会。企业可以通过鼓励横向跳动的方式改善晋升机会减少对员工的流失的影响。通过鼓励员工在公司内部流动，可以使员工能掌握新技术，处理自己的事业前程。赛迪顾问研究表明，一个公司业务部门85%的员工至少在公司内可以担任两种不同的职务，公司建立关键员工内部流动机制，可以让员工容易在公司内流动，则员工向外看的可能性就较小。但也要注意鼓励员工的内部流动，要有一些条件和限制，一般在一个工作岗位上工作满两年之后，根据业绩表现，再申请调换工作，并且要保持机会的均等性。

　　七是向员工提供系统的激励计划。要想使关键员工对组织有较高的承诺和绩效表现，就要提供一个系统的、有竞争力的激励方案。只有那些对关键员工的忠诚和业绩给予高度关注的组织，才能在竞争中长期处于一种人才优势地位。对关键员工的激励不仅是经济上的激 励，还要包括一些非经济的激励，包括：有兴趣及重要的工作；使信息、沟通及反馈管道畅通无阻；参与决策及归属感；独立、自主及有弹性；增加学习、成长及负责的机会。通过对员工的双重关心——工作、生活兼顾方式，也是激励员工，减少员工流失的一个有效手段。

　　八是培养经理人成为高超的人力资源专家。赛迪顾问调查研究表明，很多员工入职的时候，是因为看中了公司的影响和发展前景而加入，但离职的理由则多数是因为不能有效地和直接上司沟通，很难再接受自己的上司的领导方式。用“入职看公司，离职看上司”这句话来形容是很恰当的。对于企业来说如何培养经理人成为人力资源管理的专家，是降低关键员工流失的必经之道。

　　除此之外，企业对跳槽离职者的态度和管理，也是影响现有员工流失的重要因素，许多企业对跳槽而去得员工，都带有成见，冷眼相待或避之而不及，对重新回来的员工也不能正确、公平对待。在人本管理得今天，人才的跳槽和离职，企业意味着有一定量的无形资产流失，企业一定要及时吸取人才流失的教训，建立必要的制度，加强对离职人员的管理，做好例如离职人员访谈，离职人员工作业绩公示等工作，从中得到人力资源管理改进的建议。同时，也要通过系统的培训教育，提高员工的职业化素养，通过文化氛围建设，增强员工凝聚力；通过机制优化和变革，提升员工对企业的认同感，建立具有敬业精神又具较高忠诚度的员工队伍。