赛迪顾问战略与投资咨询事业部分析师  王继云

 

　　2006年，TCL成立25年，国际化8年。然而，国际化做起来不像看上去那么容易，今年9月，TCL集团董事长、总裁李东生明确向媒体表态：“大部分人都希望TCL的国际化能立竿见影，但国际化是一场持久战，绝对不能急功近利。”

 

　　业内专家认为TCL国际化需要兼顾以下一些方面：全球化的产业布局、企业规模经济的形成、品牌的全球影响力迅速提升、全球资源的整合能力得到空前提高、初步建立了核心技术的研发平台、初步建立了覆盖全球的产品通路、系统竞争能力的提高以及国际化人才队伍的培养和建设八个方面。

 

　　在国际化人才队伍培养和建设方面，优秀海外经理人的选择任用非常关键。TCL的经验之谈包括：1.首先要找对人。2.找一些在行业里边名声好的人。3.尊重人才。4.在找到合适人选以前，打好中层班底。5.目标牵引。

 

　　对于第一点，TCL认为需要找“亲中派”，这没有什么问题。亲中派对于中国的国情和文化都比较了解，主观上有把TCL国际化作为自身职业目标的内在驱动，因而会比较好地贯彻集团总部思想，做事比较主动，充分利用自身的海外资源，从而可以大大加快TCL产品的海外推进和客户信任。

 

　　对于第二点，找一些行业里名声比较好的人。这也没什么问题，但操作起来并不容易。对于TCL品牌，海外经理人往往不可能是行业内最为优秀的人才，他们往往很难具备完备的行业经验和专业素质。而对于这类人员的职业履历很难从行业内相关人士获取，一个比较好的办法是通过比较长的试用期来加强观察。试用期工资福利可以和正式任命工资福利一样，但是必须有集团充分的选择权。否则，过于草率的加以任命会带来很多问题，譬如国外的离职往往要支付巨额的违约金，而工会对此也可以进行强力干预，这都会对TCL国际化带来麻烦。

 

　　对于第三点，尊重人才。TCL给出的解释是方方面面尊重他的习惯，尊重他发展的想法和理念，但必须可控。TCL可控的思想应该比较符合实际，前面8年的国际化进程TCL过于放权，从而大大降低了执行效果，现在的纠正是多年经验的总结。

 

　　对于第四点，在找到合适人选以前，打好中层班底。TCL认为是财务经理，市场推广经理，人力资源经理这几个关键岗位，公司可以先行培养，而不是等海外经理人上台之后再做打算。从控制性来讲，这样可以强化集团对分公司的控制，但是，从操作性角度来讲，却并不容易。国际上成功的经验，是让职业经理人选择带领的团队，这样可能效果会比较好。如果空降一个职业经理人就能解决问题，那么做事业也过于简单了一些。集团可能非常重视控制性，这可以通过谨慎选才、制度约束等方面加以规避。

 

　　对于第五点，目标牵引。TCL的解释就是步步推进，先选择小的市场实践然后再推广。这作为比较谨慎的市场推进和管理制度应该比较契合TCL的实际，毕竟TCL选择的国际化路径是先简后难的方式，从越南、欧洲、美国的区域推进方式，这样的安排无疑可以降低风险。

 

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