宏碁中国地区营运总部总经理赖泰岳表示——

新经销模式比戴尔直销更适合中国

一直以来，随着宏碁（中国）的策略以及整体组织架构的大幅改变：宏碁在中国内地经营已经有十几年了，其渠道管理模式从总代理制演变到分公司制的直销，到现在又重返总代制，可谓是几经波折。而在此同时，宏碁中国的管理层也几经调整，公司业绩也曾经因此而大起大落。然而，当风靡欧洲的销售模式成功引入到中国市场后，新经销模式一触即发，让一直处于不愠不火的宏碁突然发力，使得昔日排名甚至超出前十的宏碁在短短不到一年的时间里迅速挤身前四强，这同时也不能不说明是宏碁（中国）新任掌门人赖泰岳先生创造的一个奇迹。

根据国际权威机构数据显示，今年Q1和Q2的PC销量排行榜中，宏碁出货量得到了急剧的增长。但是，在宏碁业绩这一突然窜升的背后也引发了一系列问题，产品质量、售后服务、渠道管理等各方面更是遭遇了历史以来最为强烈的质疑和猜测，不得不引起了社会大众以及业界各类人士的关注。

带着这些疑问，本报记者近日特别专访了宏碁中国地区运营总部总经理赖泰岳，就新经销模式、渠道的管理等宏碁（中国）策略的转变问题进行了深入的交流。他表示，新经销模式其实就是百分之百的非直销，其根本的核心在于最短的物流供应链以及由此带来的最佳成本控制。

投诉风波：媒体是我们的一面镜子

信息时报：今年以来，宏碁所遭到的一系列投诉，比如在售后服务方面，宏碁今年就一度遭遇了“天价维修”的困扰，同时也引起了社会各界的极大关注。而在那个时期，宏碁中国也像中了符咒一般，始终无法摆脱投诉的风波：产品存在质量缺陷、叫卖欧洲存货、涉嫌虚假宣传等等，请问，你如何看待这方面的问题？这又是什么原因造成的？

赖泰岳：的确，今年我们遇到了这样的情况。但是，关于某些问题，我想不只是宏碁，其他的任何企业都会面临同样的困扰，人无完人嘛，何况是企业呢？在我看来，这并非是一件坏事，因为这些报道都是出于对我们企业的关心，至少说来是宏碁的一举一动引起了各界人士的极大关注，是他们看到了我们不足的地方，这就更有利于我们在今后的工作中积极改正，并更好的完善我们的工作。所以，我们非常欢迎，而且会认真采纳。

就拿之前所谓的“天价维修”来说吧，这其实只是一个误解。当我们通过媒体得知这个消息后，马上就和当事人进行密切沟通，经过我们的说明，已经取得消费者完全的理解。对于维修服务，我们毕竟有一套严谨的规章制度，我们会仔细倾听来自消费者的声音。今后，我们将不断充实改善自己，努力为客户提供满意的售后服务。

至于说是什么原因造成了这么多对宏碁的批评报道，我个人认为，可能是因为是宏碁在做一些重大的策略变动时，由于牵涉的层面相当广泛，有许多事情是需要安排妥当后并有了结果的时候才可以向外界公布说明，在这个变革的过程中就不得不引起了各方的密切关注。另外，也许是没有及时和各大媒体形成良好的沟通，从而就造成各式各样的宣传报道。从宏碁的立场上来看，这些都是可以预知和理解的。因为，宏碁一直关注的是如何提升自身的竞争力，如何提供给渠道及消费者更好的服务。

事实上，经过我们全体同仁的努力，渠道伙伴的密切配合，以及消费大众的支持，我们最终有了适时的进展。

信息时报：在以后，应该如何去避免此类事情的发生？

赖泰岳：总结以前的经验，接下来我们会和各大媒体保持一种长期的良性沟通关系，并把我们企业各方面的进展情况主动地通报给各大媒体，首先要让各位明确的知道宏碁最近又做了哪些事情，同时通过媒体向广大消费者进行客观、准确的舆论引导。因为，媒体是我们的一面镜子，我们也非常愿意认真地倾听任何有建设性的意见和声音。

新经销模式：让昂贵的科技能够更大众化

信息时报：在今年，一谈到宏碁的业务，大家都会联想到一个术语，那就是“新经销模式”，请问它的精髓究竟在哪？为什么宏碁今年在大陆要采用这种模式？

赖泰岳：其实，新经销模式就是百分之百的非直销，总结起来，主要体现在最低化的运营成本、最佳化的产品管理、最适化的渠道架构这三点，这也是从内部支撑宏碁的三大支柱。

之所以要采用这种新经销模式，我们是希望它能够成为一个可以长久经营下去的模式。宏碁公司一直秉承着关怀科技的经营理念：打破人与科技的藩篱，使人与科技无缝链接。我们就是要不断提供给消费者最先进科技含量，质优价美的产品，让昂贵的科技能够更大众化，使人们的工作更加便利、快捷，提高生活的品质，这就是我们一直追求的目标。国际品质认证、质优价美的高度性价比，是我们的产品得到广大消费者认可的重要因素。

信息时报：大家都认为，“新经销模式”是从欧洲复制过来的，以至于业界都质疑会出现“水土不服”的情况，并存在很大的风险，您当时是怎么想的？

赖泰岳：的确，有很多人都这样认为，因此，在这里我要重新申明一下，新经销模式并非是欧洲模式的照搬。无论是新经销模式还是欧洲模式，我们都只是在沿用我们老祖宗做生意的精髓，即做到质优价廉、将本求利、薄利多销，并且这也是大家都能够接受的观念。所以，当时我们一致认为，以宏碁国际的品牌、产品质量经过各种国际的认证，在关怀科技的理念下，应该能够得到广大消费者的认可。

其实，宏碁一直都在评估全国性的大型分销商模式是否适合大陆和台湾市场，这种模式也并没有太多的复杂之处，与普通的代理商制度不同的是，新经销模式对厂商和分销商的角色有了更为明确的分工，宏碁主管产品研发和品牌推广，而分销商全权负责物流和销售。分销商可以直接向从宏碁ODM伙伴订货，然后发到经销商再到最终用户。宏碁与经销商的分工更精确，它的优势就在于可以将经销体系的控制与管理做得更加精细，鼓励合作伙伴和供应商们在供应链管理的成功规则中通力合作，以此来保证将运作内耗降到最低，使得宏碁可以快速地降低电脑价格，同时快速地推出新的技术，也有了更多的机会去关注创新、设计，从而让产品更接近消费者。实际上，新经销模式的核心在于最短的物流供应链以及由此带来的最佳成本控制。

信息时报：任何一个新策略的实施都要经过一段时间的尝试和磨合，宏碁在中国采用这种“新经销模式”时都遇到了哪些困难？这些困难又都是如何克服的？

赖泰岳：转型是需要一个过程的，刚转型的时候一直都处于一个规划的阶段，这个时候就难免会有一些传言，使一些代理商对于新模式在中国的推行就持有些许怀疑态度。因为，大家毕竟都还没有具体走过这条路，接下来到底将怎么做？究竟会做得怎么样？经销商的态度又会怎样？会不会造成销量的下滑？这都是大家当时最关心的问题。其实，你们也许已经听说过在宏碁内部有一个“九人决策小组”的“虚拟总部”，分别由全球五大区域主管、两位产品主管、董事长、总经理组成，以全球为一个公司、一个管理团队的理念来进行决策和管理。这个虚拟总部，对宏碁新经销模式的制订和贯彻执行起到了一个非常关键的作用。在此期间我们开过很多次的会议，大家也有过意见不同的争论。不过，通过从各个方面，我们了解了很多关于市场、渠道、代理商的想法，这中间也进行了很多的调研、细化和微调，所以，执行下来的阻力和问题就相对比较小。况且，这种模式在全世界各地不断验证，都取得了很大的成功，所以我们非常有信心，在国内，肯定也能够被广大的消费大众接受。

另外，新经销模式对于我们原有的渠道并没有做太大的改变，宏碁只是把原有自己分销的功能，转给全国性专业的分销商来做，从整体的作业来讲，对于公司外部经销体系，并没有太大的差异。只是内部的员工功能，重新做了一些整合和调整，让对的人做对的工作，才能够达成对的结果。基本上来讲，整个转换过程可以说是比较的顺利，进展几乎超乎我们的预期。