渠道变革：只是宏碁自己扮演的角色进行了转换

信息时报：宏碁在中国内地经营已经有十几年了，其渠道管理模式从总代理制演变到分公司制的直销，到现在又重返总代制，可谓是几经波折。而在此同时，宏碁中国的管理层也几经调整，公司业绩也曾经因此而大起大落。请问，宏碁中国今年为何要从渠道、管理层这两个重要的环节进行了如此大的调整？当时是出于什么样的考虑？

赖泰岳：做出这样的调整主要是从市场的实际情况出发，并不像外界所说的那么严重，从这次整体的布局来看，其实和以前没有多少实质性的改变。为什么这样说呢？刚才我也讲过，渠道部分，整个端对端的价值链，在这个产业基本上没有什么特别的变化，只是宏碁自己扮演的角色进行了调整。

在大陆市场，我们找了英迈和神码，一个是全球最大的IT分销商，一个是大陆最大的分销商，他们的职能相当于宏碁的首代。并且，在分销方面他们都有相当程度的专业水平，相比宏碁（中国）以前的分销能力要好得多，我们认清了这个事实，所以就把这个工作交给他们去做。这就象制造外包一样，宏碁将渠道外包给分销商，由他们提供资金流和物流支持，宏碁则以协调者的身份，使供应链更为通畅。这种经销模式对于宏碁原有经销商的利润并没有太大的影响，因为只不过是两个全国分销商取代了以前宏碁（中国）的职能。

至于宏碁中国的团队，也没有进行太大的变动，除了负责人，基本上还是原来的那些成员，包括各功能单位的主管和各大区的主管。从目前情况来看，他们在新经销模式的框架下工作得非常认真努力，我对他们很满意。

所以说，我们不能有太多的想法，我们只是希望专注做我们最具有竞争力的项目，再结合我们相关的合作伙伴，在各个价值链的关键部分做到强强联合，从而达成最佳的效果，这也是我们唯一要去想的。

信息时报：英迈和神码，一个是全球最大、一个是中国最大，宏碁把渠道完全交给他们去管理，我们都知道两大总代之间本身也存在竞争，您怎么去平衡这两者之间的关系？另外，宏碁在未来对市场的进一步拓展有没有具体的规划？

赖泰岳：一句话，我们将透过有效的管理机制，期望互相配合的伙伴都能够达到共赢的目的。同时，我坚信，我们的合作伙伴具有这样的经营智慧。到目前为止，新经营模式已经取得了不错的成绩，我们在国内一、二级城市有着很好的发展势头，而下一步我们的工作便是对三、四级城市的扩展深耕。我认为，以宏碁高性价比产品优势作为后盾，我们也将会取得不错的成绩。

所以，接下来我们将会透过英迈、神码以及相关的核心经销商，建构了最适化的渠道架构进行更加深化和覆盖，同时配合宏碁强大的市场行销拉力，创造与渠道共赢的结果。

低运营成本：产品管理、渠道和成本一个都不能少

信息时报：你刚才说过，宏碁的新经销模式就是百分之百的非直销，而新经销模式中的一个精髓就是最低化的运营成本。请问，宏碁的新经销模式与戴尔的直销模式相比，其运营成本的优势在哪里？

赖泰岳：我承认戴尔有一定的成本优势，但这种成本优势主要体现在供应链管理方面，而不是直销模式方面。因为，当戴尔的业绩有快速增加的时候，他的营销的费用也迅速水涨船高，营销成本相对于销售额的比例保持不变。但是，宏碁的“新经销模式”中，渠道被外包给专业的渠道商后，货卖得越多，渠道商得到的利润分成就越多，因此会激励渠道商扩建网点，而这部分的成本不会摊到宏碁的头上。而对于宏碁而言，运营成本相对于销售额的比例就会随着销售额的增加而下降。

信息时报：那具体怎么体现？

赖泰岳：比如说，如果宏碁因为销售成长两倍而使运营成本从过去的7%降到4%，那么宏碁就会用这节省下的3个点，回馈给分销商和消费者，把产品变得性价比更高，产品更有竞争力，又可以刺激更大的销量，形成良性循环。而根据戴尔的财报显示，他过去的利润是八个多百分点，现在降到七个多百分点，如果再继续往下降可能股东们就不会答应了。但在宏碁的新经销模式下，我们只要两到三个点就觉得不错了。因为我们不负责制造和销售，两三个点的利润率落实到资本回报率，已经相当可观了。

除此之外，产品管理在宏碁的新经销模式中与渠道和成本同样重要。因为，只有产品得到市场的认可、销售量不断提升，才能增强渠道商的忠诚度，并使成本不断下降成为可能，这就保证了整个经销模式的良性运转。

价格竞争：单纯的价格竞争不会长久

信息时报：你说过，宏碁在中国内陆推行新经销模式并不是为了短时期的业绩数字，而是要打好基础建立一个长久经营的模式。但目前从外界看来，宏碁只是在以低价换取市场份额，并且宏碁这一年的“价格战”已给同行带来巨大压力，您怎么看待这个问题？

赖泰岳：目前，宏碁（中国）在市场上提供的产品以及相关价格，完全符合新经销模式的内涵，是一个长久的营运模式。因为，宏碁一直非常重视广大的客户需求，本着关怀科技的理念，提供质优价美、高科技含量、高性价比的产品给到广大的消费者。经由宏碁新经销模式的运作，我们体现的是运作模式的竞争力，而完全不是所谓的低价销售。在宏碁新经销模式的运作基础上，质优价美、薄利多销，是一个正常的营运模式，是一个厂商、渠道、消费者多赢的运作模式，并无不是外界所说的什么杀价竞争。

我认为，单纯的价格竞争是不会长久的，价格应建立在严格的质量基础以及消费者的需求上，这才是健康长久的营运模式。

信息时报：目前，笔记本电脑业务可以说已是宏碁业务的重中之重，在今年虽说整体的销量有了很大幅度的提升，但实现的利润率却较低。请问，宏碁要怎么去平衡市场份额与利润，以及产品质量这三者之间的关系？

赖泰岳：如前面所述，宏碁在中国的营运模式非常健康，尤其是在新经销模式的竞争优势下，宏碁（中国）除了营业额大幅成长以外，利润也有了很大的提升，可以说实现了有史以来最高的利润。至于这三者之间的关系，我认为，质量是宏碁作为一个国际品牌产品必备的条件，在市场份额增加的情况下，并无所谓的降低利润和降低质量这种情形存在，这种说法与实际的营运结果是完全不符合的。而与此同时，为了长远发展，我们会把超额的利润反馈给供应商、渠道、消费者以及社会大众，建立一种长久的竞争力。