企业再造的依据
                                文/陈达夫
    目前国内企业发展进入到一个历史时期，无论是制造业，还是服务业，面临成本节节攀升的局势，如何通过较好地方式实现竞争中的生存呢？本人以为，首要的问题，就是要扎扎实实地从流程再造做起。做好了流程再造，企业才能实现应对新市场的竞争转型。本文将就此予以简要展开。
   一、形成企业整体管理思路的关键原因是什么？
　　对于一个企业管理者来说，一般来说，他需要关注的无非有三件事，一是产品，二是厂（场）房和生产条件，三是和企业运营相关的内外关系。
　　1．产品问题
　　这是企业存亡的关键性本质原因。任何一家企业的形成及其兴衰的全部生命周期，无非都是围绕了产品问题在做文章。而产品的整个生命周期，只和市场有关，是关乎企业存亡之所谓的决定性导向——如果市场对该种功能没有需求，就没有了这种产品存在的意义。国内外，一般由市场在自由配置资源，除政府经营或操控的企业外，都必须按照市场导向出牌。
　　正因为此，从战略方面讲，任何一位企业核心管理者最关注的事情，他们首当其冲的只能是产品，要将大部分的精力用于产品的研发、生产、推广三点之上。关注产品表现为四个方面：
    （1）产品的需求情况；
    （2）产品的功能组合和升级换代情况；
    （3）产品的质量情况；
    （4）产品的成本情况等。
    2．厂（场）房和生产条件问题
　　厂（场）房的选址和生产条件的配备，以及对其内部构造和功能的总体规划与布局，对任何一家企业的产品质量和成本水平都是不言而喻的，这是硬件平台问题。没有这平台，再好的软件支持系统与工具，也都只能是空中楼阁。
　　因此，在考虑对厂（场）房和生产条件的配置情况时，首先必须清楚行业之间的差别。其中，制造业，包括研发、生产、营销等现场，以及辅助性的行政管理现场等数个方面；服务业由于自身的功能和服务链特征，至少有95%的部分表现在市场方面，行政管理所占的比重仅占全部运作活动的5%左右。
　　从过程是否可控层面讲，制造业企业可能只有产品的销售阶段和用户使用阶段，才和顾客发生联系，在营销越来越社会化之后，很多企业首先要做的就是质量管理和成本管理，确保产品最终被顾客使用时获得功能需求、质量保障和价格实惠三种消费满足。不过，制造业企业对质量管理和成本管理，完全可以通过厂房、研究室等形式完全隔离在顾客圈子之外，甚至于，企业员工的任何内部行为只要不违背产品质量要求，并不会对顾客构成影响。
　　而服务业企业则不同，几乎95%以上能够被顾客当成该企业厂（场）房、作业区域，以及员工的一言一行、一举一动，都将对顾客构成影响。
　　3．企业需要处理的关系问题
　　这些关系问题，基于前面两点之上的，是对企业的战略方向和管理水平的高低，起着决定性的操作作用，相当于软件支持系统。但是，不论硬件平台配备得如何先进和高档，如果缺乏一套确保安全、稳定运行，并能充分发挥其硬件功能的高效操作系统，也好比废铜烂铁，毫无价值，除了每天都在折旧，也同时在浪费和消耗企业的市场资源。
    那么，如何才能搭建一套良好的软件支持系统呢？
这就体现在企业需要妥善各种关系，一般包括两大类：
    （1）第一大类，是内部关系
主要包括人与物的关系、人与人的关系，以及物与物的关系。
    从核心管理层出发，其中，人与人的关系，就表现为组织架构和运作机制等方面的组织问题（行政总监）；人与物的关系，具体表现为技术与生产等方面的工序问题（营运总监）；物与物之间的关系，无非也就体现在和前面两种关系的配置方面。
    （2）第二大类，是外部关系
    广义的外部关系，包括市场和公共环境，前者指顾客问题，后者指公共问题。应该说，当今的企业都已经非常重视外部关系，构成企业发展的核心战略问题。如果从狭义的竞争策略的角度出发，企业处理外部关系，也就实质上说明了现实的企业主要就是了面对自由市场和政府市场这两大市场，并无时无刻不在进行内部资源整合——这些构成为企业战略，通常是由老板及其智囊在精心筹谋的。
     二、搭建一套良好的管理系统的关键基石是什么？
　　对于牟利者来说，企业管理并不困难，难的是大多数人无法正确了解、把握人性及其与物的关系。换言之，很多企业的管理水平之所以低下，甚至于导致失败，都是由于老板和核心管理层没有理顺各种各样的关系，以及违背了企业牟利之后的分享原则。
　　企业从无到有，自小至大，渐渐形成各种各样的关系，管理层就要及时发挥组织作用，老板除了要关注战略和把握方向之外，也应加大协调力度和建立完善协调机制。目的只有一个，理顺所有的关系，充分汇聚集体智慧和形成团队合力，以集约化的方式更好地参与市场竞争。
　　尽管这样说是一句很简单的话，但是在实践中，往往总是难以尽如人愿。很多时候，企业做大做久了之后（相对而言），种种内耗现象群起纷争，管理方面居然出现大量本末倒置的行为。由此，很多企业不仅没有因为规模扩张而更具有竞争力，反而是陷入形式主义的漩涡，核心管理层表现出本人所批评的强烈的老板文化作风。（这些内容，本人这里不予进一步表达，大家可以查阅企业生命周期理论书籍。）
　　为什么企业大了不好管？原因其实很简单，源于关系不清晰。表现在两个方面，首先是没有理顺人与人之间的关系，其次是没有理顺人与物之间的关系。前者表现为组织架构和运作机制方面，后者表现为工序设计方面。
　　这些无时无刻不在证明，架构设计与管理流程是形成一套良好的管理系统的关键基石。
    三、架构设计与流程设计的依据是什么？
　　企业管理者除了要充分结合所处行业和本企业这一共同要求之外，主要的架构设计依据，是在正确认识本企业的各种关系的基础之上，通过规划功能、分清职责、控制监督等方式，建立一个确保安全，且不断循环往复的企业内部人际关系；而管理流程，则是一套确保架构得以循环运行的机制，大致的功能是“要让职责有效地动起来，而不是让人盲目地暂停”（1）；工序流程和管理流程存在一定的不同，它更多的时候是体现了人与物的关系。
　　这里，稍作展开。为什么很多企业制定了许许多多的制度和工作程序，但最后大都流于形式了呢？原因正如上面那句本人过去常说的话，因为多数企业没有让职责有效地“动”起来，而是成为制约员工行为的又一种障碍。更有甚至，基于这种一种过于“行政化”（2）的管理制度，很多的现场检查和质量监督工作往往直接形成为对企业运营活动的干扰，而非促进。
　　对这几个框架及机制方面的总体设计水平的高低，也就决定了企业管理水平和运作效率的高低。这一点上，是同总站因为历史建筑设计方面的原因，导致前述如此之多的难题，在性质上是相同的。
　　由于国内管理界尚未就企业流程理论进行统一，而企业流程问题又确实非常重要。在此，结合对国内外流程理论的研究，和个人这么多年来的企业管理经验，为了帮助大家正确理解和认识流程设计与优化，下面先简单介绍几个小概念，供参考。
　　1．路线
　　对于企业来说，一般都应该有供顾客、工作人员、车辆、货物经过或通过的通道，一旦将这些通道布置情况以明确的看板表现其特定的指引功能时，就成为通常所说的路线及路线图。简单地讲，路线是对流线的固化，即通过实际通道形式表现出现的一种可视化布置行为。一旦企业形成了相关的、既定的路线布置，就成为路线管理的开端。也就是说，路线问题是企业的现场管理问题。
　　2．流线
　　和路线对应，都是对各种通道的可视化行为。不同的是，流线是企业进行通道布置之最重要的规划依据和设计前提；然后，再确定相关路线，并布置固定的通道；最后，制作并悬挂看板，对相关方面加以明确导引。也就是说，流线问题是企业的总体规划问题。
　　3．工作程序
　　企业一般通过制度规定的，通常是在确定了目标前提下，明确规定了常规工作需要履行的过程与步骤，或是指应对突发工作所必须全部执行的行为与过程。严格意义上讲，工作程序既包括了工作规程，也包括了工作流程。
　　4．流程
　　流程之所以现在不完全属于一种工作程序，其原因是企业战略管理的崛起，是企业局部管理服从全局管理的必然进步。也就是说，没有战略就没有流程。
　　随着时代的发展，各种专业技术和能力得以日臻完善，企业规模也越来越大，过去那种事实上属于直线式管理架构和过于扁平化的架构，在复杂变化的大市场面前，都难以及时、有效地解决不断发生的问题。这给企业管理者提出了挑战和新要求，也为传统型企业适应市场规律提供了机会。所以，当代流程设计技术、流程管理理论以及企业流程实践，已经不再属于一个仅仅考虑局部因素，和解决个别问题的行政管理手段，而成为企业如何管理内部关系之最重要的战略工具。不仅成为衡量核心管理层决策水平的依据，也承担了企业完善现场管理（含管理和作业）的重要使命。
　　这四个概念都十分重要，是流程设计的依据，也是流程管理的控制点。
　　

（1） 陈达夫本人文章语。
（2）现在许多人误解了“行政化”这一概念，以为“行政化”就是效率差的前提原因，似乎“行政化”就等于“官僚化”。事实上，行政管理和企业管理的目的是一致的，都强调以尽量简化的程序，实现提高工作效率。这也是企业行政总监的基本指导思想。

首发于《运输经理世界》