企业再造不可忽略的流程问题

                  文/陈达夫

　　流程优化或再造，是企业社会化和市场竞争的结果，因为我们既需要高效地为客户提供性价比高的产品与服务，也需要不断改善成本管理水平。流程优化或再造不仅关注企业内部管理流程的优化或再造，更主要是关注针对顾客的业务流程的优化与重组。对企业内部管理流程进行优化或再造，是为了通过高效率的工作创造更多优质的产品与服务；对业务流程进行优化或再造，是为了有效管理企业与顾客之间的价值链，以帮助企业如何缩短交易链条，并保持交易流程的透明度。
　　一般来说，流程优化或再造是通过考察企业流程的发生（员工工作行为的起点）、发展（进行过程）和终止（抵达需求客户、反馈及处理情况），经过确定之后，再通过绘制相应的工作过程，来还原、分解和分析企业活动的全过程，并重构与企业所有过程相匹配的运行机制和组织结构，实现对企业全过程的有效管理和控制，能够使企业真正着眼于流程的结果，以及如何能够更加优化与完善，并时刻消除传统管理中的弊端，比如只消极地关注某一环节的目标，而无人负责全过程，等等。
　　有一个十分重要的问题需要提醒生产运营管理者，和制造业企业相同的是，服务业企业进行流程优化也是时刻不能脱离IE管理条件配合的。而对于生产来说，除了规划、设计科学的生产建筑处于平台地位之外，具有一套功能完善，且能持续升级的生产管理信息系统也是不可或缺的。除了需要改造、完善生产基本建设及配套设备设施这些硬件问题之外，这也是总站必须予以尽快重点解决的软件问题。
　　流程优化或设计，一般是从对现状的调查与分析开始；流程管理，则一般是从制定了相应的工作标准，和确立了明确的考核点之后开始。本研究报告没有涉及管理流程问题，仅就作业流程展开。
　　在现场管理中，作业流程问题集中体现在工序方面，所以，我们一般将对作业流程的优化与再造，称之为工序流程再造。理论上，一般是依靠循环的“改善的步骤”与“改善的手法”来获得生产/服务流程的持续更新，不断获得优化效果，增强组织活力和员工士气。
　　所谓的方法改善手法，是通过对作业流程进行收集、整理、图示，并加以适当分析，寻找整个生产作业/服务实践中已经存在的不经济、不均衡和不合理的现象，存疑可能对终端消费者不适用、不便利和不经济的现象，并循环地对这些合并的进行优化，对个别问题进行重视，然后采取集团组织培训/个别沟通等方式，以及采取考核相结合等方式来提升全面流程运营质量与服务水平；所谓作业测定手法，是通过数据统计与分析方法，测定生产作业/服务过程的时间值，计算和均衡每个生产作业/服务行为所需要的最佳或最满意的时长的一种流程优化方法。
　　一般来说，我们对工序流程进行优化的循环步骤按下图所示：
　　
　　依此，可以借助排列图等分析工具找出关键原因所在。一般，表现在工序流程存在缺陷，或产生新问题之前，或被发现的这个阶段。通常是在企业日常运营中，是容易表现为不断遇到员工摩擦与沟通障碍的，也经常容易体现在不断发生的各种不同的投诉方面。如果不及时予以纠正和改善，则最终形成为作业员工的整体士气，即成为企业的社会形象，消极后果是难以想象的：一旦进入这个阶段，要想改变现状，除了大换血，依靠原班人马，几乎是不可能的。所以，有必要通过各种管理方式，建立PDCA循环的持续改进机制。
　　本人以为，企业完整的工序流程实际上就是由这些一个一个的细节，以及一个个细节构成的环节，然后再由所有环节有机构成。大致形式如下：
　　完整的工序流程=A环节+B环节+C环节＋……
　　环节＝A细节+B细节+C细节+D细节+……
　　分析方式可以采用基于5W1H的调查分析图：

  　清晰暴露了全部问题后，我们设计与优化工序流程时，务必要以“简便”和“快捷”为根本出发点，一定应该遵循“排除”、“简化”、“合并”与“交换”四大基本原则，规范地管理好生产/服务现场。如下图示：

　　除了上述基本的流程管理技术之外，另外，有的管理工程理论认为，生产现场管理再造的核心问题是以解决顾客排队问题为旨，一般采取以数学为基础，辅助计算机为工具的仿真设计技术等，对于解决现场工人流线、物料调度与机器位置设计等，具有一定的工具性参考价值。这里不作过多展开。
　　可以说，我们接下来对总站现场管理的流程优化设计的工作指导思路，大致就是要在基于上述考虑的前提下，以提高工作效率，和优化成本结构及其管理水平为目，经过分析和总结之后，按照删除、简化、合并、自动化、比照标杆、设计新流程或采取实景模拟化等方式来尽量简化作业过程的。形象地说，通过流程优化过程，尽量还原企业本质的管理基点，突出企业的使命和产品特征，将混乱不堪的管理现场和作业现场变得整齐有致，将管理活动系统化和层次化，要努力做到如下几点要求：
　　1．工作制度——去繁就简，耳熟能详；
　　2．工作规程——直观醒目，内容明确；
　　3．考核办法——层级量化，不留弹性；
　　4．工作报告——突出主题，直截了当。
　　最后，本人特别提出一个关于现场管理的小贴士：
　　每天发现一个细节问题，每周发现一个环节问题，每月发现一个自评问题，每季发现一个流程问题；每年引进与调校并予以对接一种新的管理工具，并进行一次流程优化或再造。
　　这是对企业基层、中层和高层管理者的最起码要求。

    同时，本人也希望每位从事现场管理的运营者都应养成良好的工作习惯，无论是在现场巡检，还是工作中，最好准备一个便于记录的小册子，随手记下存在的问题、现场人员的建议和个人想法，然后用做工作总结与单项改进内容。这样不仅有益于及时解决一线问题，以提升员工士气，也是帮助和考核运营者不脱离现场实际的必要方法。希望公司CEO做好类似的工作指导、作风要求和考核目标，从而打造一只执行力强的作业团队。
　　有关的具体流程优化方案，是以生产已经设计的组织架构与工作规程为依据，结合调研所获之事实上的组织架构和工作规程，以站场规划为前提，充分沟通并加以分析之后，再做出了优化之后的流程设计和相关说明。
　　同时，经过本人深入的了解与分析，针对大部分制造业企业，乃至于针对整个道路运输行业，可以说，如果能解决好整体规划和整合运营模式问题，也即是解决了这个行业集约化发展趋势中的“软件人”问题——搭建一套良好的管理系统。而其他具体的经营思路和运作方法，都不过是建立在这个平台之上而已。所以，我们要清醒认识到，这里的核心问题，实际上就是包括了组织架构及其确保平台机制高效运转的流程设计和流程管理问题。可见，我们要深刻认识到这样一套整合运营模式的建立和维护过程，已经不同于过去大家所熟知的业务流程再造问题。
　　组织结构的优势好比交通工具，流程过程好比路线图。但又不完全如此，似乎二者都是工具。或者说，二者构成了一个完整的管理架构，决定着产品或服务质量，更决定了企业效率的高低。
　　简要地说，组织架构决定了运营机制，好的组织结构激活运营机制，差的组织架构成为企业发展的瓶颈。
    比如，下面简单谈谈：通常，集权管理体制适合于规模小或生产经营活动简单的企业，也就是由核心领导决定了企业的全部生产经营活动。同时，这种运作体制也多用于集团企业下设的基层生产单位，这样，在规定的生产经营指标之后，通过集团企业的职能部门进行运营指导，由这些一线的基层生产单位去扎扎实实地落实任务和完成规定的工作要求。
    不过，当集权管理体制被用于大型企业或集团化企业时，将会产生的负面影响就难以估量了，除了容易产生决策失误和组织效率低下现象之外，最难以控制的是随着核心领导的个人精力有限、各项事务的关注程度分配差异，以及包括领导个性在内的等等个人原因，组织内部必定滋生难以遏制的贪渎和文牍文化。这个时候，就有必要考虑采取合适的分权管理体制。
    管理过程中，最难以克服的难题是人为设置的管理幅度过大。当领导者直接管辖的人数增加，所要处理的上下级关系种类将不断叠增，信息交流、决策时效、对实际情况的了解等等，都会大打折扣。可见，层级设置过多对企业管理的弊端是不言而喻的。

    诚如这句话：层级有利于分清轻重缓急和突出重点，形成地位的差别；但层级也将管理者隔离在现场之外，并且在窗外如火的酷暑中，静坐于人工制冷的舒适环境，居于高端的领导仍旧不相信夏天确已来临。

首发于《运输经理世界》