第二部分  企业战略与领导意识的关系
　　
　　一般来说，管理理论和实践证实，企业的发展与竞争大致区分为三大层次：
　　第一个层次，产品或服务独占时期，即所谓的“卖方市场时期”，显著特征是资源的独占性与需求成本绝对性，厂商或服务商占主导地位，没有其他相关产品或服务可供用户选择。这是管理实践中最低的一个层次，不存在竞争压力问题。一般来说，这个时期的企业几乎不需要做很大的努力，甚至不需要提升管理水平，规模与收益自动地迅速壮大，结构老化和市场相关性的空泛化导致新的需求开发空间被动地让渡出去，“蓝海”份额被拱手相让；
　　第二个层次，抢占网络与争取渠道时期，即所谓的买方市场时期，显著特征是资源的分散性与供给需求的可替代特性，相对而言，用户占主导地位，需求调研和分析很重要。这个时期，企业的社会责任感被动地加强，是永恒存在的“多元化市场自动调节供给与消费关系均衡功能的”初始阶段，竞争压力逐渐加剧，优胜劣汰不可逆转，通过不断寻找和优化技术竞争与管理竞争，大集团迅速崛起，小企业顷刻消失；
　　第三个层次，管理竞争时期，即所谓的规则和技术竞争时期。经过第二层次的市场搏杀，这时的市场渐趋稳定，行业内只有为数不多的几家大集团和领先者在“独步江湖”，这时市场竞争要求一种更为规范的，甚至是技术化与专业化的管理，形成企业的核心竞争力，甚至成为相关产业的间接性准强制标准的制定者。
　　
　　目前，许多企业基本上摆脱竞争的初级阶段，依靠管理和技术主导相关行业发展，领导和并入相关企业资源，具备全面整合社会相关模块资源的能力，集团企业建立起领导品牌价值，专注于三件大事：市场、技术和战略的维护与创新。企业建立起随管理扁平化和业务链条优化后的优秀的价值链管理体系，很多传统型企业被动成为它们的产品生产者或服务结构的单元供应商。由此，管理界有个很通俗的说法，即“三流企业造产品，二流企业做市场，一流企业卖规则”。
　　一方面很多基础性产业的市场竞争方式中，在关于竞争成败的各项测量元素中，其中，优势的经济地理资源始终是最具有说服力的，所以，抢占固定的工具性公共资源十分重要，这是基础性硬件条件；另一方面，逐渐市场化的企业又往往过分重视网络与渠道，对中间商（特别是终端连锁超市与各级批发商）的依赖性不断增强，增加消费者的购买负担。现实是，上述优越的 “经济地理资源”，又分别受制于政府，也就是说最终这种优势肯定会逐步减少。因为这直接关系到社会经济的综合发展，深刻影响着资源流转效率和人们的整体生活质量。
　　这不仅是经营策略问题，更是企业的发展战略问题，反映企业到底采取哪种方式去进行经营管理，到底哪些项目有必要投资……我们的战略是积极的还是消极的，紧缩的还是扩张的，防御的还是进攻的？我们是聚焦于原先的主营业务，还是向相关领域靠拢？我们是采纳追随战略或转移战略，不停地复制管理与营销模式，还是领先型价格或服务组合创新战略……这促使企业走向多元化，其中以相关多元化为主。
　　可见，作为战略制定者和企业领导者，有必要清醒地对个人和服务的企业进行正确定位，并有勇气接受竞争现实。
　　
　　一、高层对企业战略的认识、定位理解和支持力度不够，或者存在分歧的影响
　　
　　1．企业高层如果片面以为，制定的战略应该是能够形成指导企业所有具体经营活动的行为细则，剩下的只有执行力问题。这实际上混淆了企业战略和企业经营策略，造成定位不当，也容易使企业其他部门滋生抵触心理或消极不作为行为；加上决策层的意见和认同感有差异，则战略制定过程及形成的文字同企业管理与战略推行过程出现脱节，导致辛苦制定的战略被置之高阁。
　　2．完全信任并通过外聘专门机构制定战略的缺点，见本部分第四点。
　　3．不能回避的现实问题是，现阶段的企业自己是很难胜任战略制定与策略分解以及指导、评价与修正战略执行的职责任务要求的[1]。
　　4．外聘专业人士的工资薪酬过低和自主工作机制的缺乏。
　　一方面，市场上缺乏真正的战略人才，它要求的人才具备非常高的综合素质和企业实战经验。
　　科学的、规范的战略管理很难真正取代领导者随机的“拍脑袋”式经验管理，使得更多的时候制定的成文战略往往流于形式。事实上，优秀的战略管理者相当于企业事实上的领导者，要求有足够的整合能力，因此，其获得其他企业聘请的可能性就会很大，可获取的工资薪酬也是相对较高的。如何选拔到这类专门人才？如何留住这类人才？企业是有必要重视的，这也说明了企业人才战略关系企业的生死存亡；同时，企业也需要重视对企业战略人员内部信息知悉权和保密义务的管理，以避免因为这类人才的流动，可能导致重大经营信息的泄漏，伤害企业利益。
　　另一方面是有关大中型企业过低的薪酬和缺乏自主工作机制。
　　为了避免岗位设置过虚、职能与定位过低和人才浪费等“杀鸡取卵”以及“小刀杀猪”现象的产生，企业战略管理岗位的自主工作机制的设立就非常重要，用以真正发挥战略人才的价值。比如，通过企业文件形式予以合理的授权，设置战略高级主管、不同模块的管理分析师等职位，并为此职位设立数名负责基础工作的专职或兼职秘书与文员。
　　5．最后，从理论上探讨高层思路和决策对企业的整体影响问题。
　　“短板效应”和“瓶颈效应”，是管理学上非常重要的关于战略、组织结构与执行力的研究。“短板效应”是指组织的执行力受制于“最短的那块板”，这一“最短的那块板”决定了企业创利能力的强弱与赚取真实利润的多寡。这一病症不难诊断和根治。
　　而如何尽快彻底治愈并唤醒组织整体不断地学习与成长呢？这往往关乎领导力及其管理水平，管理学上因此导入对管理“瓶颈效应”的分析。
　　“瓶颈效应”，是组织领导关于战略规划、授权与控制等几个方面存在欠缺的集中表现。再具有优势的企业，无论有多强的运营能力和资金实力，一旦遭遇领导“瓶颈”，往往直接导致战略目标过高过虚、组织效率低下、市场关注度不够和人浮于事现象的大面积存在。
　　
　　二、如何理解战略和具体经营管理活动的关系
　　
　　如何动脑筋拉近企业战略同每位员工（包括领导）的距离？对企业至关重要。对这个问题的建议，企业战略工作者可以借鉴一些管理工具的做法。同时提出几点看法，供企业战略工作者参考，为了不浪费您的时间，本人并不做太多分析。
　　（一）坚决革除“为战略而战略”的条块思想，杜绝部门间“一亩三分地”的距离观念。
　　这体现在高层与部门领导的企业价值观和指导思想上。
　　前面已经谈到，企业战略也是企业全面管理的一个必要的组成部分，尽管层次较高，但仍然是为了全面提升经营管理水平，以期更好地实现利润目标与追求业绩增长。也就是说，企业战略是为了企业经营服务的。如果企业高层认为战略是“非常重要的”，是“不需要下属部门和基层单位过多了解和参与的”。最后，肯定会造成管理层、各个部门、下属基层单位相互之间对战略忽视的事实。
　　另外，由于部门之间对战略了解不多和接触的面比较窄，而部门之间、基层单位之间一直以来又缺乏明确的职能定位和职责分工，很多问题的存在都难以及时解决，需要高层予以协调，出现效率低下是不可避免的。
　　较难处理的是，一旦相关部门和基层单位为了完成自己的目标而不顾企业整体的利益，尽管影响了企业的总体竞争力，但因其完成了，甚至超额完成了企业下达的经营目标，企业如何处理呢？逃避的方法就是增加协调（拖延）时间，高层自己想办法解决，但问题一般需要充分的基层实践，实际上也就难以及时消除影响；同时，造成下属的反感，对高层意见和方案不信任，也限制了下属的创造性思维能力。怎样解决呢？本人以为，搭建与完善平台（组织结构治理、管理与工序流程优化）是第一位的。
　　杰克·韦尔奇非常谦虚地评价自己只为GE作了两件主要工作，一是给了更多优秀的人才合适的平台，让他们能够开心地投入到创新工作中；二是不断地对全体员工“重复、重复、再重复”企业战略发展问题，让他们认识到企业的发展和自己的命运息息相关，只有通过提升自己才能帮助企业更好地发展。
　　（二）将企业总体战略、企业基本战略和职能部门战略有机结合，创制互动、协调与统一的战略制定机制。
　　在规划企业战略与设计经营策略的整个过程中，要将制定战略提升到企业发展的高度，要将各经营部门紧密联系起来。这样，在完成制定任务之后，实施战略及其跟踪管理就变得更为便捷和更为现实。
　　（三）必须明确地严格区分企业战略职能与内部管理职能。
　　内部管理主要涉及对产品或服务质量、企业制度和经营绩效的考评等方面，是战略执行部门之一，对岗位、能力和协调性要求不高；而战略管理却关系到企业更高层次的发展和规划问题，对岗位、能力和协调性要求很高。
　　通常的情况下，企业战略工作者需要对企业在市场中的地位和行业整体发展水平进行深入调研，包括企业外部的调研和组织内部的调研，从某种意义上讲，类似于“行庄”，必须要在全国行业的市场中不停深入“走动”，办公室只是做结论性报告的场所。因为很多市场机会与竞争威胁及其形成经营策略，最需要特别强调“时效性”，在人手不够与人员综合素质达不到标准的两种条件下，这一工作的开展是十分困难的，也很难发挥作用。
　　而内部管理主要是针对企业内部各个管理环节的监控，确保企业各项政策得以实施，确保战略目标能够实现，从这个角度出发，类似于“坐庄”，对于分解高层的工作压力起到补充作用，有效降低协调难度。从某种意义上讲，就是“盯人”做法，通过固定的指标和期限，强化执行力。从业人员不需要很高的素质，一般就工作类目设置几位工作人员，即能顺利开展工作。
　　
　　企业对此要加以重视。
　　
　　
　　三、简析“聘请外脑”和“内聘专业人士”的优缺点
　　
　　由于受到组织内部存在现实的人力与其他因素制约，企业通常会采取聘请外脑和内聘专业人士[1]两种方式来制定和分解战略，并委托他们辅导企业成长和帮助提升竞争力。
　　（一）大致简述其优点：
　　1．地位中立，避免企业内部复杂的人际利益关系，这表现在聘请外脑上更是如此；
　　2．专业能力和经验上的优势，弥补企业在这些方面的不足；
　　3．一般不具有企业以往的常习性思维和行为，能够客观全面地看待企业现实，并提出适当的解决方案。
　　（二）大致谈论其缺点：
　　1．聘请外脑工作，整个工作业务流程松散，时间紧张，或是工作责任感不够，缺乏足够的沟通和对企业了解不充分；
　　2．内聘专业人士工作，可以有效地避免上述问题，能够深入地了解和把握企业的现实状况，但企业往往容易出现对内聘专业人士的定位不合理，和授权不够的情况，难以确保地位中立，缺乏主动性工作机制，无法掌握企业深层次的信息，难以达到预期的效果；
　　3．聘请外脑费用过大，效果往往与期望值有很大差距，造成企业财产的过度浪费，主要原因是咨询机构对相关行业的专业研究能力与实际运营管理操作经验不够，挂靠行政部门和科研院校的咨询机构尤其如此[2]；
　　4．内聘专业人士节约费用，但从属性强，对负责该项目组的领导决策规划水平、综合研究素质和沟通能力要求很高。
　　（三）当前值得注意的地方：
　　事实上，充分发展企业咨询服务产业是必要的，这符合经济发展的精细化分工的需要，是各行各业提升自身专业的独特竞争力的一种客观表现，可以促进和形成一个充分互补的良性社会经济运营体系，增强国家或地区竞争力。
　　但目前国内的咨询业还不够成熟，存在的问题集中在两个方面：
　　1．专业水平参差不齐。
　　很多咨询企业没有扎实的专业功底，更不用说能有适应本土文化的管理理论。这里不过多地分析。
　　2．普遍缺乏必要的企业实战经验，尤其是对需要咨询的特定行业的认识，缺乏专业化分工咨询机构，往往具有明显的局限性。
　　尽管管理理论体系和管理工具基本上都有一定的普遍适用性，但对企业的转化适应能力是要求非常高的，如果组织内部没有合适的人才团队来进行理论转化和分解工作，就极容易导致指导工作失败和移植流产。当然，企业可以通过咨询师来进行转化，这就对选择合适的咨询师和确立合理的咨询流程要求特别高，比如，当前对《卓越绩效评价准则》体系的运用及咨询师的讲解，就存在这一突出的问题。
　　咨询行业的整体水平和发展方向，大致在政治集中地区和经济发达地区的差别是非常明显的，前者专注于理论研究和编译书籍，后者专注于企业实际管理和市场营销。这里也不过多地展开。
　　
　　
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　　[1] 一般通过外部招聘与内部培养选拔。
　　[2] 但内地企业往往过于迷信学术权威或洋咨询机构。
　　[3] 此处不探讨国外企业，主要是国情和企业文化不符。