四、案例简析
　　
　　以下是笔者对一家交通运输企业上一个五年战略的基本评价（不含数据）。
　　
　　（一）确立“按照低成本扩张的原则，加大一体化购并过程”原则
　　
　　根据爱迪思企业与组织生命周期理论和迈克·波特竞争理论观点，在行业与市场进入稳定期和成熟期后，一般建议采取“低成本”竞争战略与“一体化并购”经营战略。
　　但是，在该省长途运输市场中，就目前竞争现状而言，企业已经开始走出了长途运输资源独占时期，随着其它竞争者的加入，行业竞争态势会逐步恶化，市场情况会逐渐令企业难以把握和判断，慢慢失去前一阶段重要的可以通过“一体化并购”与相关多元化为补偿等战略投资与经营手段发展得更为壮大的市场时机。事实上，“一体化并购”的目的就是为了追求与获得规模效应，对企业而言，直接的好处就包括了品牌知名度与美誉度的提升、生产产品的成本与交易成本的大幅度降低以及管理水平的优化与升级等等。这里不描述间接的好处。
　　限于对企业的深度财务与运营状况了解不够，在此先以制造型企业的相关方面为参照物说起。“低成本”竞争战略、“一体化并购”战略以及多元化为补充的发展战略，对制造型企业参与和掌控市场，建立行业领导地位非常重要。制造型企业实现利润的载体是有形产品，如何降低生产产品的成本和交易成本？这是每个厂商都必须时时面对的头等大事。
　　为此，特对“一体化并购”战略与“低成本”战略结合企业实际分开进行评价，希望对公司今后的战略性投资与经营管理有所帮助。
　　
　　1、“一体化并购”战略方面
　　
　　在行业内的显著作用既可以击垮吞并原先的竞争对手，也能够整合与重组相关企业间的优势资源，实现规模效应。
　　对于“一体化并购”战略的适用问题，这里不做理论分析。
　　并购与重组的目的，是希望通过整合企业外部资源的方式，做到本企业在地区间的主导权，这种主导权的取得就决定了企业是否能成为行业内的领导者。这就引出本人需要强调提出的一个焦点问题：
　　我们需要控制多大的股权？我们需要多高的投资回报率？
　　绝对控股和超过10％的回报率，是每个并购者都积极追求的目标。但是，如果仅仅依靠这一主观想法和投资理念，建立真正的企业是不可能实现的，也是绝对被动的竞争策略，至少整个收购时间会拉得很长。下面提出几点看法，请公司高层相关方面参考，为了不浪费您的时间，本人并不做太多分析。
　　第一，如何对待“绝对控股”？
　　除非被并购对象主动提出申请，掌控对方的主导权是很难的或可能是有偏差的，一旦中途有了并购加入者，就可能出现并购失败的后果，前面的准备工作全部报废。
　　第二，如何认识和量度被并购企业的真实市值？如何计算或估算回报率？
　　评估被并购企业真实的市值，是一个工作量非常大和专业性非常强的工作。首先，纸质的数据未必就真实可靠；其次，技术和管理层面的界定指标是否切合实际；其三，很多基本资产价格的计量标准是否科学与合理等；其四，如何处理政府介入的问题？
　　第三， 如何估计和测算短期和长期资本回报率？
　　这里不做更多的分析，仅指出一个核心问题，我们并购的现实目的是什么？首先，我们需要的是核心技术、管理水平、生产线、网络与渠道、其他？其次，哪些收益的显现，是可以直接目测和量化的？哪些是隐藏的难以量化的？我们真正需要关注的是什么？
　　第四，如何利用20％的股权来控制80％的股权？
　　这才是我们的企业管理者需要认真对待的问题，这是企业整体管理水平和综合实力的集中体现，也是企业管理者能力与管理水平的分水岭。能力与管理水平高的管理者，将企业迅速建成集团企业，甚至成为行业内的领导企业；能力与管理水平低的管理者，就极有可能陷入到“绝对控股陷阱”，让自己堕入“被20％的股权来控制”的地位，替人做嫁衣裳，还要帮着处理过多的麻烦事。
　　在此，我们也可以采取“借力打力”的并购与合资策略，引进外资基金、其他投资者股份等方式，按照约定的方案采取股权对接等方式，增强投资与管理的影响力，增加股东收益和创造更多的社会财富；同样，也能够深刻影响并改善本企业和并购企业的组织治理和运营能力。不过，也要注意收购者被后者控制的问题，这是管理水平低的企业最大的并购战略风险。
　　还有一种最可能出现的问题：收购不当，或收购周期过长。直接导致并购目的难以实现，前者此处不过多分析，后者是起因于市场时机发生了变化。
　　尽管某些行业由于受政府调控的制约较多，这里暂且不讨论未来政府直接调控功能逐渐淡化的方向性问题，对企业而言，我们至少通过并购与重组等手段做大做强的企业，会拥有比其他竞争者更强大的对政府的“话语权”。在国内企业与政府的关系中，这是非常重要的。
　　
　　2、“低成本运营”战略方面
　　
　　“低成本”，并不是说就要想方设法地将低劣的产品与服务质量提供给市场，相反，我们提供的应该是性价比更高的产品与服务[1]。这是必须要严格加以明确的，值得服务型企业深思。
　　第一，“低成本”竞争战略的适用，分为几种情况：
　　a．在行业没有竞争而市场又充满需求的条件下，能够快速带来强劲的现金流和丰硕的利润；当市场有了竞争者后，就必须是建立在行业竞争稳定的基础之上；
　　b．如果企业处于整合行业形成领导品牌的战略准备时期，就至少必须建立在上述a.的基础之上；或者在有了少量的强势竞争者或出现了众多质量不高的竞争者后，就需要有强大的资金周转实力（比如融资能力）；或者有产品核心研发能力和管理创新能力。
　　第二，具体实施“低成本”竞争战略，一般应当认识如下几个问题：
　　a．节约型阶段。这是“低成本”竞争战略实施的最基本层次,也是最低的层次,一般是从节约开支、减员、降低工资和减少采购成本等方面做文章，一般不会涉及人事变动和组织结构调整等，会议频次繁多，时间长，协调难度大；
　　b．减缩型阶段。是第二个层次，对企业内部在a.的几个方面的问题进行更深入的分析，实施进一步的规范化，尽可能削减不必要的部分开支，部分地涉及人事变动和组织结构调整等，员工工资大体上维持原状，但资源配置还是很不合理，业务部门的职能交叉现象仍很明显，运营效率仍然很低，会议频次相对较少，但单次时间很长，沟通仍是最大的问题；
　　c．性价比阶段。是第三个层次，企业通过对组织结合市场正确评价后，优化管理流程和运营流程，合理地分配资源，员工工资大幅度提升，职能部门按照相应职能和目标自发地开展相应的工作，公司级会议明显减少，部门会议增多，但所有单次会议时间减少，因此，高层随着协调压力减低，集中精力于战略与投资，相关部门负责人增加了同其他部门沟通的难度（对协调能力要求提高）。
　　了解以上这些固然很重要，但还有更为重要的实施问题：何时进行？怎样进行？往往因其动态性显得非常复杂，涉及面也十分广泛。
　　
　　从上述分析出发，有一点是肯定的，当时的战略制定者并没有意识到行业竞争态势发展的大致变化方向，也没有很好地准确理解、定义和把握住“低成本”作为竞争战略与“一体化并购”作为经营战略的本质用途与操作方法。
　　
　　（二）“从长远来看，高技术的发展势在必行，但传统产业也有高科技。课题组认为，企业单纯发展另一个行业的高科技，由于受到资金、技术等条件的限制，可能性比较小。所以企业应当用高科技来改造传统的运输产业。”
　　战略制定者的意图可能设想，通过高科技方式促进企业摆脱传统产业过于粗放的生产经营模式。但不如直接提出通过高科技手段改善企业的运营水平和服务质量，比如采用GPS，进行数据库管理与ERP，或采用其他技术设备等。因为就当时的条件来说，企业还不具有就运输方面形成创新性运输技术产品和服务软件的研发能力和生产实力。还有一种可能是，当时企业下属有专业的高科技公司（由于了解不够，不做更多的分析）。
　　
　　（三）“企业的使命、目标”
　　1．“企业的使命：为人们的出行提供满意、温馨的全方位服务。”
　　2．“企业的目标：到2005年使企业有限公司成为跨地区、跨行业、跨所有制，在该省客运行业具有领导地位的国内著名客运企业。”
　　从上述两点可以看出，企业战略基本上就公司未来的战略发展界定了方向性基调----确立聚焦战略，并划定了经营范围：即通过行业内购并，充分发展客运业务。为此，通过企业内外部优劣势的比较后，得出结论性文字：“企业应当放弃自己独立发展货运的思路，而以客运为主业务领域。”
　　从当时企业的整体运营状况来说，可能是适宜的。因为，就当时该省总体经济发展条件而言，进入货运与物流领域的风险是比较大的，至少市场很不确定；就当时企业的人力条件而言，缺乏专门人才也是一个重要原因。
　　现在看来，从发达地区长途运输企业的发展来比较，这种建议是值得商榷的。这好比一个因果关系。
　　为什么这样说呢？这好比由于地球地质模块运动后，劫后余生的海洋生物多数都变成了两栖动物，不仅能在海水里生存，也能在陆地上呼吸，但假如没有那一次地球地质模块运动呢？可能这些优秀的海洋生物都会同其他普通的海洋生物一样无所作为毫无建树，甚至在自己的领域稍有建树后产生“夜郎自大”的心理，最终也在市场突变之时显示出“温水效应”。
　　从企业内部创业的角度出发，这就对传统型企业提出了更高的创新管理要求，需要前瞻性的企业领导力，能够未雨绸缪地规划未来的发展方向和投资方向；从世界市场竞争的角度出发，国内企业和行业的特征也会发生变化，传统型企业也必将被国内政府和世界市场全面导入竞争市场，单个企业因此也需要作好相关准备。从这一角度出发，可以认为，企业过分保守的稳定战略是最要命的战略，造成的消极影响是长期和深远的。
　　是前瞻性地引领变革嵌入新的人才（内部培训、外部招聘）与竞争能力元素（激励薪酬与淘汰机制）以形成领先战略？还是被动地被牵入市场采取防御战略，甚至是实施转移、退缩或撤退战略？这值得企业领导者认真地思考。
　　
　　比如广州交通集团有限公司[2]的业务范围涵盖了国内及粤港两地客货运输、客货运站场经营、汽车出租、汽车修理、交通拯救、驾驶培训、房地产开发经营、油品经营、旅游度假、经济贸易、专业市场、饮食服务、种植养殖、办公家具制造等，旗下的广州市长途汽车运输公司，在“2005年中国道路旅客运输企业50强”和“2005年中国道路货物运输企业50强”评选中，广州企业旅客运输跃升为第21位，货物运输提前到第27位。
　　
　　（四）“企业各产业的具体发展战略”
　　
　　这一部分内容中，本人仅对有争议并符合公司发展实际的部分进行评价。
　　1．第2点确立“货运业务”的发展原则是“近期合资、否则退出”
　　理由是因为我国加入WTO后，由于没有竞争力，企业是无法在短期内形成和美国物流企业抗衡的水平的，分析的结论是“企业应放弃独立发展高水平物流的设想”。
　　这一方面是由于战略制定者理论认识的局限性，另一方面最主要是因为在相关企业的实际工作经验不足；还有一个客观原因是该省整体区域经济水平相对落后，企业内部管理者对物流发展的市场前途并不太看好，缺乏一定行业发展眼光。
　　2．第4点确立了“汽车及零配件销售”的发展原则是“尽快退出”
　　这同进入货运与物流领域一样，也是一项关联性很强的业务，同样能够带来丰硕的利润回报。
　　至少可以说，随着该省整体区域经济的发展，汽车及零配件市场是十分广阔的，如果企业利用自身的地段地块优势，可以形成一定规模的汽车及零配件销售市场集团。
　　3．第5点“物业出租业务”的发展原则是“围绕客运、选好项目”
　　从城市消费经济的角度出发，这一原则的定位是不合适的。物业经营（包括出租）的客户群体非常广泛，旅客仅仅只是其中之一。
　　这说明战略制定者在思考、收集、分析和编制企业战略的过程中缺乏对市场细分的认识，没有做过深入细致的市场与客户调研。这对当前编制新的战略，也是需要引起高度重视的。
　　
　　
　　----------------------------
　　[1] 比如，厂商和服务商提供给用户的很多产品与服务的某些特定功能，以及某些繁琐的内部管理都是没有必要的，这必然带来产品与服务成本的增加，但是它通过定价被强加给用户了，增加用户的经济负担
　　[2] 见广州交通集团官方网站，该集团是广州地区最大的公路运输企业之一，拥有资产超过50亿元，生产经营场地68万多平方米，从业人员3万多人。2004年入选“中国道路运输资质企业100强”，具有客运一级经营资质和货运二级经营资质，拥有三个一级客运站场、三个二级客运站场，经营班线200多条，客货营运车辆3600多台，以及控股经营20万吨沿海散装船舶运输船队。