三、组织结构重组
　　
　　对企业来说，组织结构重组对于法人治理结构是否趋向优化，以及结构合力的强化程度是非常重要的。从某种角度来考虑，排除天灾人祸与政治方面的原因，企业的兴衰有很大一部分原因是取决于其组织结构（也可以称为“治理机制”）状况及其运营水平的，通俗地说，也即“赢在结构”。
　　尽管如此，我们总会追问这样一个问题：完成一个项目，或拓展任何一项业务，是否就存在真正完美无缺的组织结构呢？
　　带着这个问题，我们翻查了在管理领域浩如烟海的案例，结果都是一致的：当时较为完美的组织体系，随着市场、经济和技术的不断演进，都需要不断进行优化与更新。这就提醒我们，设计组织结构不能追求一成不变和万无一失，而是如何做到切实适应企业外部环境和内部资源情况，并能够具有反馈、监控、优化与更新的接口能力。
　　但是，任何一次针对组织结构的优化与更新，甚至在组织创始之初所进行的基本结构设计，可能都是具有相当的风险需要面对的，这不仅涉及到外部环境条件变化的影响，也同企业内部具体的实际情况密切相关，如人力资源的品质及其变化等。所以，现实中很多的企业都不愿意轻而易举地对其组织结构进行重组与优化。进而，当企业发展到相对成熟时候，进入并购与重组阶段，这些企业甚至都不由自主地将自己的结构当成一种典范，并不停地予以复制。我客观地称其为：“创新与风险同行”。
　　有一种现象在现实中非常普遍，企业因为利用某种优势或时机赢得了市场先机，走向规模扩张的并购之路，但是由于组织缺乏创造性管理思维，或者这一创造性思维受到某种抵制（如来自个别高管的领导方式、领导小组成员水平与能力、产品本身或企业自身的生命周期等等因素），被并入的企业接受了并购者管理模式的机械复制。很自然，这种并购行为将过去隐藏在企业内部的缺陷与结构效能不灵活的种种障碍，也带入到企业外部环境（如政府调控、行业竞争与更大买家窥视）中，增大风险系数。这种移植方式肯定是有致命危险的，因为近亲繁殖的组织容易滋生畸形结构机体。
　　在实践中还存在另外一种十分普遍的现象，企业领导过于倚靠组织结构而轻视相关人才，高估人才市场的补给能力，他一方面以为依靠组织本来的结构张力，就能够维持企业运营或项目拓展的工作开展；另一方面，他轻信组织中的一个部门、一项技术革新或一个项目，并不会由于个别人或几个人的调整问题而面临瘫痪的可能，因为有人才蓄水池的背景，随时可以追加合适人选。对上述两种现象，我这里称其为：“不变意味着自杀，人才过流等同于失控。”
　　不过，目前看来，对很多传统型行业的经营者来说，这种结构肿瘤的被动影响还不是很明显，是否导致彻底的失败？可能还尚需时日，特别是需要实现了完全的市场化来验证。
　　从企业战略研究的角度出发，以上这些都告诉我们，如果需要认识一家企业的竞争力和核心能力，首先就一定要分析这家企业的组织结构。假如可以将组织理解成为一个集成系统的话，在进行组织架构重组之前，我们很有必要拆解构成这个系统的所有构件与传输管道，用以分清内部的构造、零部件功能及其合并配置的效果等情况。
　　一般来说，随着时代的变化，行业和市场分工越来越具有精细化特征，企业的组织结构也慢慢具有了复杂的复合型集成系统的特征，过去在服务型与制造型企业明显地区分为开放与闭合两大系统的组织结构，正日趋混同，比如这两类企业对IT技术的依赖；但开放型结构具有强烈的时效属性，因极易模仿而快速失去管理优势：即便是在IT行业，要对分布于世界各地的不同服务器进行结构性排列，也要在集中了所知的结果后才能进行分析与处理。显然，这一管理模式不仅需要一个高度开放，也还需要具有相当保密机制的组织结构系统，其中各个构成部件的基因免疫能力就尤显重要。
　　那么，我们如何分辨构成组织机体的基因呢？也就是说究竟是什么东西在决定企业的盈亏、形态、健康及其强壮程度呢？从组织行为与人力资源的角度出发，我们首先需要关注的不是员工的才能与综合素质本身，而是一个整合后的人力资源架构、职位描述、从业者基本属性及其特殊要求，这是一个根本的基因问题；而其中的有关“人力资源架构、职位描述、从业者基本属性及其特殊要求”的内容就构成这些基因的有形信息。这种由不同基因综合构成的机体才具有了系统的集合免疫能力，才可能在组织生存期内不停识别和排除不利于组织发展的基因信息，令组织自身具有了根据内外部变化不断自我调节的功能。
　　不过，需要时刻面对的本质问题是：我们设计相应的组织结构的目的是什么？为了领导和管理者便于控制，还是，明确地指出人力资源配置本身的目的并非控制本身——毕竟控制的目的原本只是为了更好地通过这一管理措施，以实现企业战略发展的目标？
　　如果从战略上考虑，可以说，“控制”并非设计组织结构的目的，而只是保障组织结构正常运转的手段。因此，企业管理者就有必要在思维上时刻调校自己的方向，把握企业发展的脉络，能够尽量突破部门和计划的条块分割等界限的控制，在单个部门与条块利益之上，思考如何优化组织结构和优化人力资源的配置问题。
　　这里，我想指出的是，管理实践中，很多管理者不是很容易理解这段话的本质意思，也容易将其引入抽象的领域，不擅于通过扎扎实实的、细致的、量化的日常工作来疏导战略与执行层之间的对接工作，比如，招聘与培训的割裂、辞退与轮岗的割裂、辞职与调岗的割裂等等。
　　同样，我们也容易在社区文化、企业与团队之间迷失方向，难以正确处理这几者之间的关系，这是一个需要注意的组织结构重组的细节障碍。曾经有一位学者提出这样一个问题：团队在何时不再表现为团队呢？他的答案是：“应该是当它是一个小组的时候。”在我们理解和区分组织结构时，是需要认真予以思考的：如何正确地将组织属性、人的属性同部门属性与职位属性进行正确匹配？
　　通常，当员工面对企业外的人士时，一般情况下，他们基本上都是能够代表企业利益的；当他们在本企业内部时，比如部门之间，或是项目组之间，或者更小的项目组内的小组之间，他们能否排除狭小利益而维护企业利益呢？这在领导与管理实践上是一个百试不爽的困境。
　　现在，我们需要认真思考的主要问题是：如何区分“企业思维”、“团队思维”和“小组思维”？并打破常规思维定势，如何构建真正能够符合企业战略发展方向，以企业经营目标为核心的完善组织结构呢？
　　另外一个方面，当我们的组织设定了明确的组织结构和运营制度之后，企业的活力如何保障？也就是说，我们将通过何种手段与方式来保持组织的创新能力，并构建一个有效互动的员工平台？这是为了有效避免组织僵化和延长企业生命周期进行结构设计的关键点。这和人体系统的淋巴体功能是一致的，起到激活改进思维、平抑守旧和逐步革新的积极作用。在这个关键点上，我们需要正确面对与适时处理几个细节问题：是否在相应时间段和工作区间保持员工的行动自由？我们如何在管理制度中设定警告性原则规定？我们能否寻找法律（劳动合同及相关诉讼）上的认可与支持？我们如何帮助企业培养和营造一种员工归宿感，建立企业与员工心理上的契约关系？
　　以上这些都是我们设计、重组和优化组织结构时需要认真思考和必须重点注意的现实问题。当然，实践中可能其复杂性远大于此，所以我们不仅要研究企业现状和行业状况，更要研究宏观经济与社会现状，包括人均国民生产总值、国民教育情况、人才的能力及其总待遇平均指数等等。
　　一般来说，对单一运营体企业设计组织结构的基本原则要求，是如何更有效率；对业务多元化企业设计组织结构的基本原则要求，是分工与协调如何更均衡。那么，母子公司之间设计组织结构的原则要求呢？另外，在所有企业结构之上，如何加入多循环的学习机制呢？显然，我们在对企业进行组织结构设计、重组与优化时，要灵活性地突破过于拘泥于套用某一种固定的组织模型。
　　本文仅从集团化母子公司组织结构设计、优化与重组稍作展开，分析组织结构重组的深层含义和现实意义。
　　经研究一家大型家电企业、一家大型地产企业和一家公路运输企业，从它们不同发展时期的组织结构与战略匹配的情况加以分析，我发现，它们在运营企业的结构设计方面，都不同程度地按照经营类目或项目本身孤立地套用母公司组织结构模式，在集团发展战略上对综合资源的整合考虑存在严重不足，也有个别企业充满了核心领导者的个人意志，表现在人力资源结构重组、职位调整以及流程交叉重复摩擦方面的企业资源浪费问题较为突出，甚至在比较整合前后的企业绩效水平时出现不升反降的现象。
　　当然，目前大部分集团化母子公司在经过粗放式集合之后，其经营业绩总体上还是呈增长表现的。从企业常规发展过程来看，这正好反映了被并购企业在以往的运营活动中存在一定的灰色层面问题，新的企业老板与管理者仅仅重点关注对成本、财务与人事的控制，就可以保证被并购企业实现盈利。但这并非企业进入并购与重组领域的最佳整合管理方式，远未达到优化资源配置结构的基本目的。当然，这也说明了目前很多企业老板与管理者不太信任组织结构重组的作用，也即对规范化管理模式的认识与理解存在偏差或不足。
　　通过对企业整合实践的研究，我以为国内企业母子公司组织治理结构大致表现为两种形式，一是行政与领导型组织治理结构，主要表现在国有企业和家族制企业中，这些企业多数通过行政划拨方式创立，也有通过母公司/私人投资兴建或企业内部改制形成，在多数情况下，母公司的核心负责人都是计划经济体制下的管理者，他们深谙“控制、奖惩和监督相结合”的管理之道，所以整个组织系统显示出类似政府机关的“监管”味道，极易形成官僚企业管理作风，下设子公司类似于半事业部制，或似农村集体生产队（组）的地位，管理者类似“岗哨”（当然，由于责任与利益不对称，监仓管理的力度带有人情化意味，即“松紧由人情”），母子公司之间，以及各个公司内部的管理者与被管理者之间容易出现“猫鼠游戏”管理情景。
　　另一种是战略与事务型组织治理结构，主要表现在沿海经济发达地区的大型企业或并购企业中，一般都是完全市场化的股份制企业，母公司与其下设分、子公司之间形成以产权为纽带的集团化管理关系。一方面，为了有效避免因产权不明晰所致的管理冲突，企业领导或投资者基本上都会采取多种股权置换、员工持股方案，以及引入“白衣骑士”，或使用“毒丸计划”等手段实现产权转移，使责任和利益紧密挂钩；另一方面，控股者一般都会进行企业总体战略规划，在全面深入地研究和配置母子公司资源的基础上，合理地按照一定的事务进行结构定位、职能布置和员工配备开展整合工作。
　　前面谈到，目前国内企业基本上都过于热衷于资本运营活动，但较为忽视建立科学的战略与事务型组织治理结构。这是需要重点指出的一个不容忽视的具有普遍性的现实问题。当然，我们应该看到这背后的真正原因，一方面，可能是由于社会公共信用体系对投资者的保护力度不够，使得控股者不得已追求短期回报，不太重视企业的长期发展命运；另一方面，则是由于并购者管理水平，和企业综合运营能力欠缺所致。
　　但是，管理者有义务和责任在深入了解国家的宏观环境条件的基础上，帮助企业建立科学的集团化管理模式，以实现企业的长期发展，促进社会管理体系的完善。这里我们首先需要懂得母子公司形成的原因，用以大致清楚集团化企业管理模式[1]之间的地位与制约关系。
　　参见示图：(直接贴不了，如有交流的朋友，请您直接联络作者。)
　　以下是一家公路运输企业的组织结构示图：
　　(抱歉：同前面一样，设计的图还是无法贴上。)
　　分析上图，大致看出该公司近几年的经营状况处于高速发展的迅猛势头，其组织架构设计却还处于单一运营体企业设计组织结构水平层面。按照单一运营体企业设计组织结构使经营管理“如何更有效率”的基本原则要求，其法人治理结构与部门设置还是较为合理的，能维持组织正常地开展客运经营活动。
　　当然存在的缺陷也是很明显的：比如，最显著的问题，是将“总经理办公室”置于其他职能部门相同的地位；其他有悖于现代企业组织运营设计的瑕疵，如将“企业策划部”、“市场营销管理部”、“运输生产管理部”、“物流管理部”和“安全管理部”均按独立设置，这和“总经理办公室”的职位设置一样，带来的直接后果是领导过多，一方面因编制复杂的职能设置可能导致多头领导，基层执行层面极易出现无所适从的现象，也必然形成条块分割、多头均不负责任（推卸责任）的管理松散局面；另一个方面，由于在利益分配和责任承担方面难以平衡，必然导致收入分配过于平均，缺乏激励或激励无力，难以健全激励机制，人情化管理严重，员工活力严重不够。事实上形成类似“一大二公”的行政组织结构管理模式，企业整体绩效与市场张力严重不足。
　　这里解释一下，“总经理办公室”不应该成为一个专业职能部门，应该是一个针对高管层与专业职能部门关系的事务性以及处理外部关系的组织与协调部门，如果级别过高，容易导致管理协调上的障碍，也就必然使企业运营特征带有浓浓的公共行政味道。
　　我按照如下思路和出发点，粗略地分析其中需要进行调整的几个主要问题。
　　我觉得该公司没有必要设置单独的“信息总监”和“营销总监”，而强调设置“客户关系总监”，原因如下：
　　首先，这是由服务型企业的运营管理主要工作内容所决定。运营副总的职责板块不仅涉及企业内部管理，也要包括营销管理，信息总监职能和营销总监职能等几类工作内容只是其中的基本构成部分；
　　其次，有关营销策划方面的工作，应该由策划总监来实现；
　　第三，由于该企业当前主要还是从事客运业务，行业竞争特征不明显，关键是如何做到规范化运营，少一些领导者个人特征和沟通障碍；
　　第四，设置客户关系总监，不仅强化对客户的重视程度，同时也要求客户关系管理部门应灵活运用信息化管理技术。
　　以下是我分析前面该企业的综合情况后绘制的《组织结构优化与重组图》：
　　
　　
　　
　　(抱歉：同前面一样，设计的图还是无法贴上。)
　　上图基本上将该公司的治理结构由一个行政与领导型组织治理结构调整成为战略与事务型组织治理结构。这样的调整，一般大体上主要围绕一个中心和几个基本重点进行展开：
　　(1)以顾客导向为中心。整个组织结构设计都以整合企业所有资源以顾客服务为根本出发点，也即切实以市场为导向，做到从基层管理者到高层都能接触到市场信息；同时，按照运输企业使命与服务属性，在具体的机构布置上，设立专门的“客户关系总监”；
　　(2)将母公司定位于战略决策与指导层面，这是最关键的基本重点；
　　(3)分离独立的“控股公司”与“股份公司”，以及严格按照事务进行分离的副总裁与各自对应制衡的部门设置，遵循基本的均衡博弈思想，彻底打破常规思维定势，构建真正能够符合企业战略方向，以企业总体发展目标为核心的结构系统；
　　(4)子公司业务运营权力下移，全面激活子公司自主营销能力与运营水平。这也是从集团公司战略定位的角度考虑，避免处在市场一线视力之外的集团公司无法客观地进行业务领导；
　　(5)将集团高层、中层和基层管理者按照不同定位，进行战略规划层、相关子板块主管层和计划执行层“三分法”，逐步从事实上将集团战略规划层脱落出事务型工作，而业务领导（相关副总裁和专门板块总监）应形成板块规划能力以及对执行层事务处理冲突的仲裁判定能力。
　　在此，需要特别重点指出的是，集团企业在运营方面的母子关系上，除了定位必须要高度清晰以外，战略层面的涵义一定要凸现出来。也就是说，母公司一方面专注于研究与整合行业与企业资源，充分把握企业的市场定位，顺应市场的需求，倾注精力（投融资、公共关系等方式）提升集团企业的运营实力与品牌文化渗透力，将集团企业打造成为战略发展中心；另一方面要规划集团企业的发展目标与制定运营制度，逐步将集团企业建成为完善的业务指导与仲裁、人才与技能培训、全面绩效考核与财务审计中心。
　　不过，谈到这里，我感到较为遗憾的是，对于一些业已形成和确已定型的事物来说，人们总是在遇到很多利用目前手段均无法处理妥当的危机时，才可能去寻求完善自身结构方面的方法，或者才愿意花时间在既已存在的分散的学科与企业实践经验等等之间建立联系来创造新的知识。
　　这种遗憾，将始终贯穿人类世界，这也许同社会伦理无关，却系人性趋求安逸和懒惰的稳定生活状态使然。至少，就目前企业运营实践来看，在企业发展过程中确实也是如此地令人遗憾：尽管经常是旁观者清，但当局者往往置若罔闻毫不理会，这或许可资说明很多企业难以长盛不衰的原因，甚至一些“百年老店”也略显疲态。　　
　　
　　
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　　[1] 当然，也要考量宏观层面的环境条件，比如要遵守国家相关法律法规与相关政策。