二、平衡计分卡
　　
　　大约2500年前，希腊诗人欧里庇得斯说：“最重要和最安全的事就是保持生活的平衡，并认识到在我们周围和我们身上的伟大力量。如果你能做到这点并以这种方式生活，那你确实是一名智者。”
　　最近几年，平衡计分卡开始流行，这是管理实践对如何平衡竞争市场的有效选择。
　　早在1903年，杜邦公司为了将业绩评价对象从单个事业部的生产效率扩展到如何全面评价企业整体绩效，就开始使用“投资回报率”这一会计方法。当时该公司财务主管唐纳森·布朗（Donaldson Brown）建立了杜邦公式（投资回报率=资产周转率×销售利润率），并发明了至今仍被广泛应用的“杜邦系统图”。根据杜邦公式和杜邦系统图，投资回报率发挥了重要作用，1923年通用公司董事长佛雷德·斯隆（Alfred Sloan）提出分权管理时就利用了杜邦分析法，运用相应的预测和控制方法来规划和协调集团与各个分子公司的经营活动。
　　杜邦方法建立在会计数据之上，因为在企业内部管理中会计数据具有易于获取、可比性强等特点，也使得财务指标评价更具有可操作性。客观地说，当时的企业绩效评价指标主要以财务指标为主，是企业内外部条件相互作用的必然结果。杜邦分析法在当时的贸易公司和工业企业管理中发挥了巨大作用，也奠定了财务指标作为评价指标的统治地位，因此，广泛使用杜邦分析法的这一局面一直持续到20世纪80年代。
　　随着市场化程度的进一步加剧竞争、工业化发展和管理实践的逐步复杂，财务指标评价的缺点日益凸现，一是主要体现在停留在一定记账期日的事后管理环节，而不是对企业运营的实时监控和及时调整；二是过分重视企业内部管理，而忽视了针对顾客、市场和行业的外部变化因素，包括企业内外部方方面面的相互协调；三是会计信息和财务指标能够在一定程度上反映了企业综合业绩结果，但很多深层次的原因和具体情况却被掩藏起来，管理者据此很难找到运营方面存在问题的解决方案，也很难佐证企业未来的战略方向；四是如何在企业当前运营状况与未来远景之间实现平衡过渡，如何使用和改进新技术、新管理手段等方面，企业较难及时改变自身在品牌（市场声誉）、人力资源（员工素质）和营销等方面存在的严重不足，尤其是当这家企业的财务表现大大超出管理者控制范畴的时候，这种缺陷更是十分明显，企业家容易表现出“鼠目寸光”，严重制约了企业创新发展、整合资源与存量增值的能力发挥。
　　此时，企业是迫切呼唤一种能够超越单一控制指标体系的管理工具的。
　　罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫·诺顿(David P. Norton)顺应了世纪市场竞争格局变化所带来的企业战略需要，通过对12家企业长达一年的考察后，共创平衡计分卡(BSC)体系，为此，并写成三本著作：《平衡计分卡》、《战略中心型组织》和《战略地图》。
　　两位创制平衡计分卡的大师坚信不疑地说：“你不能衡量的，就无法管理；你不能描述的，就无法管理。”而对于如何取得突破性的成果，界定了成功执行战略的三个要素，即：
　　突破性的成果=描述战略+衡量战略+管理战略
　　
　　三个要素的理念非常简单：
　　●如果你不能衡量（第二个要素），那么你就不能管理（第三个要素）
　　●如果你不能描述（第一个要素），那么你就不能衡量（第二个要素）
　　结合著作名称，大师们最后将公式解码为：
　　突破性的成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织
　　与以往任何一种企业综合评价体系不同的是，平衡计分卡是一套能使企业高层管理者快速而全面考察企业业绩的评价系统，分别从财务、客户、内部业务流程、学习与创新四个角度来评价企业经营情况，认为财务指标是企业追求的结果，而其它三个指标则是取得结果的动因。它不仅考虑股东的利益，同时也考察所有利益相关者的利益，理论上解决了经营活动中业绩评价指标之间关系混乱的问题，有效避免了如何将企业整体战略目标分解到各个不同部门的目标衔接与协调问题。
　　为了实现理论与管理实践的对接，大师们花费大量心血将战略制定与执行的组织管理问题图表化，创制系统的战略地图库。他们认为，通过四个相互协调的管理模块的合力，使企业的战略目标转化为员工的日常行为。实践也不断地证明，平衡计分卡确实是当前最为有效的战略执行工具。
　　我们发现，平衡计分卡十分重视对客户的分析，倡导建立以客户为导向的企业流程，目的是为了建立一个整合各项战略指标的组织框架。“信息化时代的企业将靠投资和管理知识资产而获得成功，经营方式从大量生产、大量提供标准化的产品与服务，改为灵活、反应快和高质量的革新产品与服务方式，以满足目标客户群体的需要。员工的技术再造、杰出的信息技术和协调组织程序，将会带来产品、服务的创新和进步。”同样的，我们也能够看见，平衡计分卡非常重视企业内部员工的“学习与成长”，倡导企业需要“双循环的学习能力”。
　　在企业为了延伸自己的业务区域满足扩张需要、为了增加营收进入新业务市场时，投资行为的产生是对主业经营必要的补充。既然传统的财务会计管理手段不能发挥激励作用，也无法在短期内作为衡量投资行为是否有效的工具；那么：
　　1．如何衡量投资所产生的未来价值、哪些东西是能够衡量的、哪些东西是难以衡量的？难以衡量的真正原因是什么？
　　2．我们如何保证均衡平衡计分卡四大模块之间的结构合力，来保证战略的顺利实施呢？
　　这很现实，总是值得人们不断思考。这两大问题是非常严厉的社会伦理质问，时刻摆在管理者的案头与工作思维中。
　　疑难一，假如我们不考虑财务表现，仅仅关注所谓的长期投资收益表现，那么如何衡量呢？如何平衡社会[1]、政府和企业之间的关系呢？
　　“问题在于，如果过分追求并维持短期财务结果，可能会造成过度投资于短期的行为，而对投资长期价值的活动投资不足，尤其对创造未来成长的无形资产和知识资产的投资的不足。” 平衡计分卡如是说。实践中确实普遍存在这些情况，甚至有很多公司的战略目标不断地刷新以往的年度业绩，带来了销售额、利润增长率和投资回报率的明显提升，但是客户却始终抱怨不断。
　　这是一个棘手的话题：如何榨取客户口袋里的钱？如何又能让客户满意？这种平衡的难度及其具体测算数字，不仅是一个出发点，同时也是长期投资收益目标在现阶段所表现出来的可计量指标。
　　比如，某家电公司投资生产净水设备，假定市场调查得出的市场份额是3000亿（人民币），产品生命周期为10年，目前市场趋势处于上升与发展区间，最高市场（区间顶点值）开发份额为1000亿，当前这一市场共有1000家大大小小的厂商，平均每家可获份额为1亿[2]。那么，如何平衡成本与费用在定价中的比重？如何采取领先价格战略抢占有效的市场份额，也就是如何衡量并购买竞争者的迟疑与自信？如何衡量并购买客户的好奇、疑虑和抱怨呢？对于这一营销与管理创新的付费想法，是否最终会获得股东和董事会的批准，管理者是必须出示财务报告与分析资料的。
　　具有伦理代言人特质的管理学家德鲁克说：“管理不仅是‘企业管理’，而且是所有现代社会机构的器官，尽管管理一开始就将注意力放在企业。” 消费者是非常赞同的，因为伦理需要权利与责任的平衡，同时伦理观点在竞争实践中容易转变成市场购买行为。但更多的老板与股东向来更加关注利润回报结果本身，至于管理者采取何种方式、如何定价都不是他们最终关注的东西；而管理者却往往需要不断寻找可以用来衡量的东西，无论它是工具，还是目的，否则，他就没有办法进入管理状态，正所谓“巧妇难为无米之炊”。
　　在没有形成有说服力的会计类商业语言之前，要涉足某个领域，或进入其他区域经营业务，这就需要充分的市场调研，但仍然有很多市场变动因素是管理者所无法预测和量化的，管理者直觉能否付诸实施？是需要寻求老板与股东的支持和谅解的。从这种意义上讲，设计平衡计分卡也可以当成是一种社会伦理的载体，因为满足利润与伦理之间平衡的目的，强调这一平衡事实上是为了说服客户及其所在地政府，这才是说服老板和股东的最好公式——客户持续带来利润，政府保障利润能被持续。
　　疑难二，如何实现均衡平衡计分卡四大模块之间的结构合力，来保证战略的顺利实施呢？
　　我们必须承认一个事实，即使有最好的战略目标和竞争指标，也可能只有通过最坏的方法才能实现。尽管平衡计分卡宣称可以有效防范企业采用单一指标，特别是采用财务指标激励和评价业务单位业绩时所出现的短视的局部最优现象，比如摩托车企业在A市可能采取了极佳的配送方式，但是一旦推广开来就马上出现难以控制的大量资本被用于存货、仓储和物流上面，如果阶段性管理不到位，还可能出现产品过时和损毁的风险，这是一种担心；另一种最坏的方法是，对于过时产品的处置，以及在高战略目标值与低的员工待遇之间的平衡问题？这两种情况都是以损害客户和企业员工为代价的，但付出这种代价的目的却能够实现最好的战略目标和竞争指标。这或许就是国内企业家普遍短视，以及造成短促的平均存活年龄的根本原因。
　　综上所述，说明四大模块之间的结构合力的衡量与测算过程的复杂性和多变性，人性管理（人治）的成分仍然十分明显，还有很多东西难以超越被老板与股东控制范畴。这一方面减低了老板与股东对职业经理人的依赖，另一方面也就增加了管理难度；也直接证明了再优秀的管理能力，有时对企业迟早落幕的终极命运仍然是没有任何帮助作用的。为此，我从平衡计分卡设计的战略地图基本模块结构[3]稍作展开。
　　在以客户管理流程为导向的四大模块的基础层——“学习与成长层面”，主要包括“人力资本”、“信息资本”、“组织成本”三个方面，按照四种结构 “文化”、“领导力”、“协调一致”和“团队工作”合力开展战略执行工作（现实的企业运营活动）。
　　关键点是：在“人力资本”、“信息资本”可以通过市场通用价格购买得到的条件下，如何衡量“组织资本”呢？
　　为此，在基础层之上是企业“内部层面”，包括“运营管理流程”、“客户管理流程”、“创新流程”和“法规与社会流程”。这是一套复杂的体系，规模越大，内部层面的管理难度越大。平衡计分卡将企业内部管理划分为具体的单个流程，这些流程设计得是否合理？是否能够确保目标及时平滑地得到分解与过渡？是否有双循环的学习与自我调节能力？是否不违背法律与社会伦理的要求？这些都很重要；但是更重要的是，如何清晰地把握住企业经营的主线脉络就越显得关键，这对老板与管理者的“领导力”是把达摩里斯剑。
　　“企业经营的主线脉络是什么？”那就是如何重视客户价值主张，这是“内部层面”之上的“客户层面”。我们通常都能够理解客户对企业意味着什么，根据其意义大致归纳为两个主要内容，一是产品或服务特征，包括价格、质量、性能、功能与选择；二是客户关系与企业形象，主要包括服务、合作关系、品牌。其中，质量、性能、功能、服务都是有形的，买卖双方均可以进行衡量和计价，也决定了客户是否选择购买、是否重复购买以及忠诚与排斥程度。对于价格来说，企业是要认真对待的，基本的计价单元是没有多少争议的，但管理者如何就服务、合作关系与品牌进行定价？这不仅涉及对客户利益的索取，也必须考虑保护客户的利益，更要考虑股东的利益。
　　战略地图最高一层的是“财务层面”，它追求的是一种“长期股东价值”。为此，平衡计分卡精心设计了两套战略保证这一价值的增长，一是“生产率战略”，包括“改善成本结构”和“提高资产利用率”；二是“增长战略”，包括“增加收入机会”和“提高客户价值”。问题往往就出现在这里，一方面是要“改善成本结构”和“提高资产利用率”，另一方面却要解决“增加收入机会”和“提高客户价值”问题，在规模不经济和规模经济的游戏之间，老板和股东们会如何最终决定管理者的执行目标？这就是个悬而难决的问题。
　　理论上认为，当市场上充斥一个强势品牌时，某一个弱小品牌是很难存活的，而现实却往往存在另一种可能，弱势品牌不仅没有死掉，反而激流勇进赚得盘满钵满并能乘胜追击。在白色家电与小家电市场竞争中是屡见不鲜的，在快速消费品市场也有很多例证。这让人怀疑这些企业管理水平的高低，但事实上那些做大的企业多数还是愿意花更多的时间、精力和资源去全面提升管理水平的，而小企业可能还是停留在小作坊或定加工状态，但为什么产品品质还是越做越差了？为什么产品质量越好还越难以打赢价格战呢？为什么管理费用和营销成本居高不下呢？为什么服务还是停留在“奇货难求”的地位呢？
　　看来，现阶段或以后很长一段时间内，企业都更加应该审视自身对行业、对市场、对客户的重视程度，要开始考虑社会伦理的要求，实现产品或服务承载的责任与使命。不断形成、调整与完善符合自身需要的管理模式和本土市场特色的竞争策略，才是最关键的。
　　因此，一套再完备的管理工具的使用，也是要有条件地援用。也可以说，理论上可行的，仍然要在实践中加以校验，尤其是多考察在现实社会伦理条件下如何调整的问题，并创新地形成自己的管理体系。这是现实企业的根本出路，是对其管理能力的挑战，也是社会伦理对管理人才的挑战。
　　
　　
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　　[1] 详见《战略地图》（罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿著，刘俊勇、孙薇译）p83。限于文字表达方式，不附加图表说明。
　　[2] 也可以具体称为“客户及客户群”。
　　[3] 这里没有动态分析各个厂商的实力和市场能力情况，纯粹说理。