解读并购

这是一个婚姻，是一个战略的结盟

希望通过明基西门子这样的一种成功模式，能够提供一个案例给我们国内的企业，甚至于提供一个信心给我们国内的企业，以证明说中国企业是有能力的成功收购一个西方企业的。

项立刚： 我对西方企业有一种很明显的感觉，他们自己有一套办法，有一套体系，他们就按部就班，希望别人跟着他走。刚才我已经听到了您的说法，明基要改变西门子的一些情况，但我还是有疑问，就是明基和西门子合作，文化冲突可能是一个无法避免的问题，这个问题能够解决吗？

曾文祺：当然可以，而且一定要解决，如果不解决的话，中国品牌的建设永远都要走一条长远的路，就永远不能通过并购去成长，我们就必须要再等三十年、五十年才能够看到一个世界品牌。所以一定要可以。

    我回到我的主题，去年我们国内发生的三大并购案都是朝着这方面去努力的，希望能够让一个中国的品牌能够走向全世界。TCL、联想和明基，其中联想跟明基的方法比较类似，因为占据绝对主导的位置；TCL是双方合作，双方合作就会发生你刚刚讲的那个问题，可是如果你绝对主导的话，有人如果跟不上步伐掉队了，你觉得应该怎么办？我其实不能暗示任何事情，我只能说当我们做主导的时候，并且认为这件事情是对的时候，那我们的脚步就一定要加快，因为我们现在的竞争对手是三星，是索爱，三星、索爱也是东方人，比我们还勤劳努力，比我们弹性还快，我们要跟他竞争的就是这个东西。

项立刚：您是不是认为西门子的人必须要接受明基的文化？

曾文祺：我认为应该接受专业的文化，接受手机文化，怎么竞争，怎么生存，而不是接受明基的文化。不管你是什么人，你只要待在手机这个产业，你就必须要顺应手机产业的规则，不是明基文化，不是索尼文化，不是诺基亚文化，我相信成功者他一定有他成功的一套理念以及作法，我并不是说西门子就一定要听明基的。因为西门子的一套理念就很好，针对运营商的理念很好。运营商希望的是什么？希望你提供的东西很稳固，定制化很强，跟网络的搭配性很高，这就是为什么明基手机总部还放在慕尼黑、非常靠近西门子通信设备部门的原因，在这一块我们就要吸收他们的文化，这一块是宝，我们买他就是要买这个宝。

德国失业率现在是10%，所以到明基手机公司工作在德国算是一个很好的工作了。我觉得我们德国的员工如果要这个工作，喜欢这个工作，是能够融入明基这样的一个组织，甚至有很多人会觉得在这样一个企业工作很高兴。因为他们当初是在西门子这个严谨古板的企业里，现在出来了，我认为绝大多数的中高层的人都会有那种轻松自由的感觉。他们都是很聪明的人，他们独立出来后，他们的创业精神、他们的这种负责任的精神被释放出来，那个力量是很强的。他们的心态会随着公司的调整而调整，而我们这些明基的管理者也是很专业，我们尊重他们，我们也会让他们理解明基的精神应该要有什么样的心态来调整，我觉得明基西门子手释放出的文化是外圆内方的圆方体文化，既不会偏东方也不会偏西方。

    项立刚：其实说实话在并购中我们看到成功的很少，大多数都不成功，当然在这里面可能有很多操作方式。我看到过很多西方人操作的并购，就是事先所有人都不知道，去并购，把大门关起来，开始清理东西，然后少数人该留下来就留下来，大多数人就被解雇了。我觉得这样大部分做完以后，企业的人人心惶惶，大部分人受到伤害。我不知道明基在收购西门子手机部门的时候，有没有一些特殊的办法，或者说操作的模式可不可以透露一下？

   曾文祺：就整件事情来看并不是东方跟西方的对抗，应该说是以专业、诚信为基础，以透明公开的一个平台为基础的一次收购行动，所以这并不是一个谁并谁的问题。我个人认为，虽然表面上看起来是明基并购西门子手机，可是事实上这是个典范转移，必须要转，西门子手机如果不转出来它就会消失掉。如果我们从这个宏观面来看的话，企业并购的那种不安全感就会相对轻很多。你看我们并购完之后， 94%以上的人都留了下来，而且我们也真心希望他们留下来，尤其是在全世界为各个地方运营商服务的那一群人，在德国受过西门子技术培训的那一群人，他们是我们非常需要的，我们很希望他们留下来，他们的附加价值很高。这些人你能取代吗，你是没有办法取代的，至少短期之内没办法。所以我们一直不把这件事情形容成并购，我们其实把它形容成婚姻，如果是并购的话为什么买方没出钱，反而是卖方倒贴钱，而且把技术、市场都贴过来呢？所以这是一个婚姻，卖方把女儿嫁过来之后，陪嫁的嫁妆包括了2.5亿欧元，包括技术、专利，包括市场，包括最最宝贵的冠名，明基西门子名字借我们用。我认为如果是一个单纯并购，你刚刚讲这些的风险或者困难很多东西都存在，而且失败的机率是那么得高。西门子是在找一个战略伙伴，他不是在卖东西，不是在卖女儿，不是谁出价高就卖给谁，他是在选谁能够成功经营这个企业，要不然他为什么会给我们2.5亿欧元？而且他还要投5000万欧元入股我们明基，变成我们的一个战略投资方。这是一个婚姻，是一个战略的结盟。

    项立刚：我非常同意您的说法，觉得您说得非常好，因为这个事情我曾经也和其他手机厂商的老总交流过。在很早之前，当时传说西门子要卖掉手机部门的时候，曾传闻波导要收购，我就跟波导老总徐立华探讨过这个问题，我问他会不会去买，他说波导背不动西门子手机。在这里面我想可能就是有一个思路的问题，徐立华想的可能就是出钱把西门子手机部门买下来，没想到过品牌、经营能力以及以后的市场发展能力。

    曾文祺：对，西门子当时考察的是你的资金状况、技术能力和市场发展状况，以及你这位“女婿”的综合能力。

    项立刚：这个是非常有价值的，我们在考虑这个问题的时候，包括成功的企业家，可能都没有认真想过，可能都认为我们出钱把它买下来；所以一说到买下来的时候，我想他们很清楚因为我们没有足够的钱，所以我们买不下来。

    曾文祺：我常常在想一个问题，如果我们这件事情发生在TCL买汤姆逊之前的话，我相信李东升他会重新思考，这不是在做买卖，他必须要找到战略结盟点，他才能够把这个企业经营得很好。我个人是这样认为，为什么西门子将手机部门给明基，因为明基也算是家大业大。这么家大业大西门子还要送 “嫁妆”过来，就是因为这是双方在组建一个“新家庭”。我想TCL和汤姆逊合并，法国总理都来跟李东升握手了，他当然是希望这一群法国员工能够有个好的未来，大家都是抱着一个嫁女儿的心态，所以如果能够谈到战略结盟高度的话，什么事情都好办。明基收购西门子手机部就是谈到了战略结盟的高度，所以我很希望今年底或者明年，明基西门子能够收支平衡，我很希望做到这一点，不是为了我们自己，而是希望通过我们这样的一种成功模式，能够提供一个案例给我们国内的企业，甚至于提供一个信心给我们国内的企业，证明中国企业是有能力成功收购一个西方企业的。

    项立刚：我们知道收购之后，明基有些亏损，当然我们也知道这个亏损是正常的，我想知道你们的心理底线是多少，现在的情况你们能背得动吗？

    曾文祺：这个问题应该是属于我们总裁李昆耀回答的问题，所以我没有办法回答你，我只能给你一个旁引，就是说当年施正荣先生为了品牌这个梦，投资了很久，他一直没有放弃，直到成功。你如果把它当作亏损，那是生意，可是你要是把它当成一个投资，那就变成一个理想，变成一个远景了。所以与其说亏损你能背多久，倒不如说你能为这个远景投资多久。我们的压力当然很大，但我们坚持做品牌这个梦是不会变的。我觉得年底如果能收支平衡那是最好的，我们就能挺过去。我觉得我们还是很有机会的。在西班牙巴塞罗那的3G展上，全世界一看我们推出的手机产品这么多、这么好，对我们的评价都非常好。

    项立刚：回到中国市场，您希望2006年明基可以做到哪几个方面？明基手机整个出货量大概是多少？

   曾文祺：明基是一个大厂，明基手机终究要成为一个大品牌，所以我们比较大气，我们不会急躁，不会喊口号说我们要突破300万或者500万部手机销量。从去年年底到现在，我们一直有一个讲法，就是希望手机市场销量能够突破100万部，大概是在150万部左右就可以。所以我只要在今年5月突破10万部就够了。因为我们现在没办法走全国代理，只好走省级代理，需要一些时间。我们近期要做一个发布会，请台湾组合五月天到全国16个城市做巡回演出，我相信这样一个公关活动做下来后，我们4月到5月的手机销量可以达到10万部。然后希望能够在10月旺季再上一个台阶，一个台阶一个台阶地走，如果这样算下来的话，我们一年大概可以做150万部。这样销售幅度就会上去，关键是看明年，如果到时我们的市场占有率能达到两个点，就已经很好了。

    项立刚：对大部分国内消费者来说，明基还是一个全新的品牌。

   曾文祺：是比较新。