人物介绍
曾文祺：明基电通中国营销总部总经理 中国台湾清华大学动力机械研究所硕士
曾文祺现任明基电通中国营销总部总经理，在他的努力下BenQ大陆区业务成长迅速，日益成为国内3C领域最富知名度的品牌之一。

曾文祺1994年加入明基电脑有限公司，担任光驱产品经理，负责在全世界推广明基CD-ROM。任职期间，他在全球OEM业务和行销通路开拓方面成绩斐然，令明基成功跻身全球前五大光驱品牌。

1997年曾文祺只身来到中国大陆开拓市场，创立苏州明基电脑有限公司行销部。在他的努力下，明基中国营销总部从员工只有两三人发展到现在的900多人，并在短短数年内令明基在大陆市场树立了强大的品牌影响力，不仅使其成为传统电脑外设市场的重要品牌，更凭借网络时尚新品的加入，为品牌源源不断地注入“快乐”因子。

在创造出色业绩的同时，曾文祺还致力于人才培育和企业文化建设，他不定期为公司员工和经销商召开读书会，多次在全国各大高校巡回演讲，并长期在媒体开设个人专栏，对知识经济条件下高科技企业的运作有着独到的见解。

2001年曾文祺入选“苏州十大经济人物”；2002年获《电脑商报》IT渠道精英评选“钻石精英奖”；2003年入选《数字商业时代》“TOP 10 中国科技新锐人物”、首届中国IT时尚先生评选“IT时尚先生”；

大家一起努力将中国制造提升到中国创造的高度：创造，就是要创造关键技术和关键零配件以及创造品牌。
项立刚：我很关心整个手机产业的发展，现在中国一年的手机生产量约有2.5亿部，这个量相当大，可是在世界手机产业链中我们仍然处在一个相对被动的地位，中国厂商的日子很不好过。您觉得为什么会出现这样的情况？为什么我们无法占据一个主导的位置呢？
曾文祺：明基的前身宏基公司的创始者施正荣先生几十年来一直在思考中国企业发展的问题，他提出了一个微笑曲线理论来解答这个问题。这个曲线像人的微笑一样，两端比较高，表示附加价值比较高的，就是利润比较高的。其中一端是做技术，是朝尖端走，就是走到关键零配件、关键技术，再走深一点就是专利标准。我们知道收标准费的、收专利费的永远都赚很多钱。另外一端是做品牌、做行销的工作，如果品牌做得好，利润空间也会稍微好一点。我们可以看到最近几个比较成功的例子，像摩托罗拉的超薄手机，其实技术水平只是中等规格，但是却可以从高调的七八千块钱开始卖，获得一个很大的利润。
所以微笑曲线的左端是关键技术、关键零配件，右端是品牌以及整个的渠道、管理、经营、售后服务这一块。由此你会发现中国企业现在之所以面临着你前面提到的那个问题，就是因为我们是在微笑曲线的最底端，只是在做组装。虽然中国企业也尝试着想要朝左端技术走，可是很明显，如果跟国外对比的话，我们只是在底部走一点点；想做品牌，我们也只是在国内做一个性价比相对较高的品牌，而不是一个强势品牌，一个让消费者能够比较理解其个性、能够比较喜爱的品牌，而不仅仅是喜爱它的性价比。
关于我们在微笑曲线底端的这个问题，施先生已经思考了几十年，所以他从做代工时起所赚的钱，这么多年来全都用来打造我们微笑曲线的两端了。
明基在这种关键零配件和技术方面的投资是非常巨大的。我们是全中国第一个可以做到手机软件开发的，而且我们是在1995年的时候就开始投入手机的研发，现在已经做了将近十年。明基被誉为台湾手机的摇篮，是台湾手机业的“黄埔军校”，几乎台湾所有公司的手机人才都是从明基出去的，由此就可见我们的技术比较深厚。
明基也跟随着施先生的志向，在四年前推出自己的品牌。微笑曲线最美丽的地方，就是你可以把曲线的左端技术跟右端品牌连成一条线，它就变成一个碗，可以装很多的水。比方说我们的关键零配件欧雷屏，我们可以用它做我们明基品牌手机S88，然后找罗纳尔多作代言人，让全世界同一时间知道，原来罗纳尔多所代言的西门子S88超级欧雷屏是这么好， 这样我们的利润就远比这种在底端的厂商所获得的利润好。这个其实跟我们国家现在的政策是很一致的，大家一起努力将中国制造提升到中国创造的高度：创造，就是要创造关键技术和关键零配件，以及创造品牌；就是要创造微笑曲线的两端，而不只是做复制、做抄袭、做代工，代工抄袭是整个国际产业链的最底端。我们惟有提升自己的能力，左边的是理性的能力，是科学科技的能力；右边品牌比左边更难，因为那是文化的力量，是感性的力量。是要得到全世界不同民族、不同文化的人们的认同，你才能够顺利地销售你这个品牌的产品的。两边的力量整合在一起，才会有机会。
项立刚：这个我非常同意。在这我想讨论一下品牌。对于一个企业来说，品牌是有很大价值的。手机企业要想创造一个品牌，需要哪些要素，或者在哪些方面能够构建成一个品牌？
曾文祺：要做成一个品牌，特别是高科技产品的品牌，这个产品的技术和关键零配件推陈出新的状况，以及能否给消费者留下领导型产品的印象，这些都是很重要的。索尼就曾很成功地推出随身听来影响人们的生活形态。所以你的技术以及对于关键零配件的投资、研发以及掌握程度，这些是非常重要的。手机下一阶段到底会推出什么样的杀手级的技术和应用，这个是所有品牌厂商最关注的了。
为什么西班牙的3G展还有德国的汉诺威展会有这么多人去参展、去观展？就是因为要去看手机未来的趋势。还是回归到微笑曲线的两端，左端还是一定要有一些能够打动人的、比较新比较好的应用，一些消费者会认可喜欢的应用；右端还是要有一个品牌，因为如果只有应用、只有技术，可是没有一个品牌去跟消费者推动，那么再说这个应用、这个技术重要，也没有用。
比如说以前我们只把手机当成通话的工具，但现在它已经成为一个可以娱乐、可以处理讯息的、相当于一个媒介中心一样的工具。这时黑白手机就不适用了，它需要彩屏，可能还会需要MP3、MP4功能，需要动画处理的能力。但并不是所有的人都认为这些娱乐的功能重要，商务人士可能就觉得身份和实用比较重要，还是需要一个看起来稳重的、待机时间长的手机。所以就需要细分市场，对特定的客户群体做特定的沟通，推出特定的产品，这就是又回到右端——行销这个范畴。左端的人只会研发新东西，他认为所有人都差不多、推出这一款大家都会喜欢；可是右端的人他就会知道不同的人喜欢的手机都不一样，所以他去做市场细分，就针对这个市场细分去找关键零配件、关键技术来满足特定的需求。在整个过程中不断地循环，才会产生一个大家喜欢的品牌，这个循环，欧美的企业都很理解。我们国内的品牌追求的是性价比，所以还是在微笑曲线的底部，他就觉得不管你推出什么手机，我最快时间复制出来、生产出来，用比较低的价格打开市场就好，我们整个的逻辑思路还是在这里。
项立刚：我也花了很长时间研究国际品牌，比如说对特别有影响力的几大品牌，我们一直在做调查，在研究，为什么这些品牌能做成这样深入人心。当然了，一个品牌是需要很长时间的积累的。那从您的角度来说，明基以后在手机方面的品牌，你们有没有一个比较明确的定位？是希望在质量、款式方面都能做好，还是想在某一个方面最突出？
曾文祺：我刚刚讲到打造一个品牌需要技术跟行销这两端，两端都要很强，可是技术的掌握需要日积月累。欧美企业发明了手机，所以掌握的技术比较精深。行销我也说过，这本来是要花至少十年以上的工夫才能够有相当规模的，可是我们去年有了一个契机，发生了两件重大的事情。第一，就是申请到国内的手机执照，我们以前一直没有手机执照，所以不能去做较大规模的市场活动。第二，更大的一件事，就是我们收购了西门子整个手机部门，这件事情的影响深远，因为可以从很多角度来看这件事情。我最近看到《新周刊》的一篇文章讲这件事情，它的角度稍微宏观一点，用典范转移的比喻来形容这件事情。它说一个是百年的西门子，一个是四岁少年的明基，一个是西方，一个是东方，一个是以工艺水准著称，一个是以消费电子著称，说结合也可以，说转移也可以。原来是西方主导的，转到东方，本来是以工艺制造、质量品质为主的，转到以应用为王，这样的典范在转移，发生在我们身上。
因为一定是亏损的部分，西门子才会卖出来，如果是强大的怎么可能卖出来？我们的情况是，我们具有二十几年施先生微笑曲线两端的努力，培养了很多的人才，我们也有在制造关键零配件，所以我们跟西门子的结合，如果成功，我们这个品牌就会兼具西门子所代表的德国的制造工艺给人家的可靠的印象。只要德国的汽车还在市场上跑，只要西门子的核电厂、火车头、高速铁路都还在市场上，人家就会对德国的工艺存在着尊敬。而我们手机的外观设计，去年在德国得到17个设计大奖，是全世界第三名，连整个德国、整个欧洲都觉得，这个品牌是从哪儿冒出来的，怎么那么厉害？这个工艺为什么可以设计到那么好？
所以我希望通过我们的努力，经过东方跟西方的融合，我们可以给市场一个感觉，我们这个品牌是具有德国工艺内在水准以及具有很好外在设计的做得很好的一个品牌。我相信明基与西门子的结合比索爱结合会更强烈一点，因为西门子代表着德国工艺，在西方应该算顶尖的，明基我不敢是讲顶尖的，可是我们所得到的这些奖项，我们的欧雷屏，已经不会输给索尼了。