挑战中的成长
通信世界网
“企业的竞争就如同打仗,非赢即败,安稳发展的时间不会很长,可能在前一个决策中抓住机遇,发展很好,但是在紧随而来的市场变化中,又面临风险与抉择。”
—刘志军
项立刚:参与运营商的手机定制、与运营商捆绑销售可能是未来很多手机企业的发展趋势之一,在这方面联想有没有什么计划?
刘志军:我们正在投入很大的精力与中国移动、中国联通等运营商加强沟通交流,手机定制肯定会是手机行业未来的发展方向之一,各类应用在用户中将会越来越普及,我们也在尝试着在手机终端上加入更多的业务功能,了解各类业务对手机终端上的需求。我们现在也有相应的产品在运营商那里进行评测,另外,我们也在研究运营商的需求和技术标准,把研发的资源更多地投入进来。
项立刚:我有一个建议,除了与中国移动、中国联通的总部相关部门进行沟通合作之外,联想也可以多与各个省的省级运营商交流,寻找一些合作机会。因为运营商的很多新业务都是在地方例如广东省先尝试应用,进而拿到全国推广开来,另外,省级运营商在终端选择、业务发展上更有针对性,在手机捆绑销售上更容易操作,一些在全国范围内比较难以推广的活动,可以在省级范围内更容易地实施。
刘志军:这个思路很对,我们已经在某些省与运营商展开一些合作了。尤其是我们的中低端产品由于性价比比较高,例如有些低端产品也可以支持高分辨率拍摄、MP3播放、PC摄像头功能等,也比较受到地方用户的欢迎。
项立刚:联想在产品规模上的扩张速度似乎很快。
刘志军:经过渠道的不断完善和与运营商的更多合作,联想希望能在整个国内手机市场成为领导厂商,截至今年9月份,联想的市场排名已经进入前五位,在诺基亚、摩托罗拉、三星、波导之后,希望三年之内能够获得更高的市场份额。比较辛苦的一段已经走过来了,现在联想手机的自主研发能力在逐渐增强,产业规模也不断扩大,生产场地也急切面临扩大,厦门市政府已经投资给联想移动建设了新厂房,明年可以投入运营,手机年产量将达到2500万部。
项立刚:很多时候企业领导人个人风格对企业文化影响也是很大的,从与您的交往中发现您的性格也是属于比较沉稳扎实的一类。
刘志军:因为我之前是做了很长时间的销售工作,可能沉稳谦虚一点的性格更能让客户觉得有亲切感,安全感。企业负责人带领企业在市场中发展,最关键的是把企业最基本的管理、战略做好,个人风格的影响,也是建立在他为企业所作的实际成绩上的。如果决策判断很对,战略执行得好,就能与员工达成一种更紧密的关系。
项立刚:是否在任何事情上您都是这么沉稳扎实的?
刘志军:也不一定。沉稳扎实有利于我和我的企业做好调查研究,做好市场分析,但是做企业发展规划时是需要对市场进行灵敏判断、做出果断决策的,甚至在风险很大的时候快速做出响应。因为行业内有这么多企业在竞争,对市场的把握,还是需要企业负责人有很强的市场应变能力的,有时候甚至需要一种佛教的“大舍大取”的精神。
项立刚:做企业发展的决策者是需要绝对的风险承担能力的,在关键时候把握机会,是非常重要的。
刘志军:一支比赛中的球队,如果在成绩上屡屡出现问题,人们首先会考虑教练的管理和培训是否正确,而不是球员。企业也一样,无论企业经营业绩好坏,董事会首先会考查管理者的能力,这就要求企业管理者有很强的风险承担能力,在市场变化中及时做出正确的决策。
项立刚:您个人为什么会从PC业务上转到承担着一定风险的手机业务上来?
刘志军:原先我主要做一些产品的代理工作,例如一些笔记本等产品的代理,做得很熟悉了以后业务发展很稳,没有太多复杂的工作,但是总做别人产品的代理,无法留下属于自己的有价值的东西。而做手机,可以做自己的品牌,形成价值链的控制,而且做了自己品牌的产品,可以把有价值的东西保留下来,而不是给别人做嫁衣。自从做了手机业务以后,自己的时间变得非常少,但是最吸引我的是手机业务挑战中的乐趣。
项立刚:您觉得自己的性格特点是一个什么样的人?
刘志军:我自己很难判断,但是属于比较内敛,不是很张扬,我做事比较坚持的一点是能够做得有备无患,把准备做得很充分,把事情的前提和细节考虑得很清楚。但是我本质上性格是比较多棱角的,以前性格比较燥,做业务做了很多年后,把以前的性格棱角磨平了不少。
项立刚:有没有觉得在一直在联想工作,工作类型比较单一,有遗憾?
刘志军:因为我在联想集团这些年的工作经历比较复杂,做过很多不同的工作,所以没有感觉到单调,柳总、元庆等领导给企业员工创造的机会也比较多,而且在联想的这些年,亲眼看着联想以这么快的发展速度成熟起来,自己的成长也是企业成长的一部分,很多人都说联想员工有主人意识,是因为首先联想把员工当作主人,员工也就自然地融入企业成为了企业的一部分。
项立刚:3G对联想来说是否也是一个重要机会?
刘志军::对,是机会,也是挑战!
传承与创新
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“联想集团的很多管理方式、企业文化还会在联想移动继续传承,而紧跟时尚、追求创新又是我们的需要打造的另一个特色。” —刘志军
项立刚::在以往我们的印象中,联想曾是一个销售型企业的代表,“贸工技”的成分似乎比“技工贸”更大一些。联想切入手机行业时,看得出来的确是下了非常大的功夫,现在正在逐渐看到一些市场的回报。联想手机发展思路是更多的延续PC业务发展思路,还是会走联想手机自己独特的一条路?
刘志军:从本质上说,评价一个企业做得如何一定要与同类企业相比,作为一个中国的优秀民营企业,联想集团一直承载着人们比较高的期望。联想在电脑行业建立了自己的竞争力,占据了国内的领先地位,打造了极具优势的管理链和产品供应链、营销链,与IBM合资后,全球排名位于前三位。联想在技术研发上投入的比例一点不比别人少,甚至更多。不能说联想不重视技术,而是在这样一个硬件技术、软件技术都高度成熟的市场中,联想考虑的是如何让整个价值链最优化。一个PC厂家运作的空间是在硬件和软件平台之上的,应该更专注产品整体质量、价值管理、供应链的完善等等。以技术作为根的企业,必须是在研发和创新上有持续不断的大笔投入的,联想追求的是企业在市场资源合理配置的基础上,增强竞争力,进而能够带动整个行业的发展。
手机业务与电脑业务有很大的区别,我们在手机技术研发上的投入是非常高的,单引入一个技术开发体系,就需要投资几千万元以上,而且又需要不断更新。我们在没有拿到牌照之前就启动了研发,风险还是比较大的。我们与厦华合资之前,厦华在手机研发上的行动非常早,国内第一款数字式手机就是厦华研发的。但是手机从试验室到上市、到规模化量产,需要一个非常艰苦的过程。2003年当市场上其他厂商靠OEM还能保持不错毛利率的时候,联想手机却处于一个痛苦的蜕变期,一部手机有几百个元器件,质量把关、工艺过程等都需要摸索,需要完善,这就花了我们一年多的时间,所以在2003年底才正式向市场大规模推出联想手机。但这个过程也是一个积累,我们把手机从自主研发到上市的这条路走通了,走顺了,对后续的发展有非常大的帮助。尽管在进入手机市场之初我们开始是以OEM方式生产手机产品的,但是中间经历了一个大的调整,详细分析了手机市场发展态势之后认为,OEM模式尽管能带给企业短期的利益,但是对企业长期的发展没有太大的帮助,随后就确定了联想移动转型,走自主研发的路子,短期内可能会承担很大市场压力,但是希望三年之内打造出自己的竞争力,得到市场的认可。事实证明,联想做到了。
项立刚:项立刚:我去过很多的手机企业,发现了一些比较有趣的现象。我去过诺基亚在北京的生产基地首信诺基亚工厂,进工厂时需要经过换衣服、交手机、过安检等一系列步骤,比较严格。而去国内某家手机企业工厂时,可能也是怕给我们带来麻烦,企业负责人很热情地带我们在厂里参观,并没有经过什么安检程序。稍加对比一下不难看出,不同企业之间的管理思路还是不太一样的,有的非常严格,而有些比较粗放。这是个小事情,但公司的管理往往就体现在细节上。联想移动在管理上面的经验或者目前遇到的问题有哪些呢?
刘志军:管理也分形式和内容。体现在形式上的管理,很重要,是管理的一种外在表现,而内容上的管理也是非常重要的,它关系到企业是否把每一个生产环节都能兼顾到,使产品真正达到所要求的质量标准、使渠道能真正畅通。应该说,国内的企业在形式管理和内容管理的要求,很大程度也与国内企业管理水平有很大关系。已经建立自己完善管理体系的企业,在形式和内容管理上必然也要求更高,经历这么多年的市场考验,联想的企业管理也是相对比较严格和完善的。
项立刚:有些手机企业在产品的DesignHouse上,把高端产品的工艺设计交给专业公司做,而中低端产品的设计则安排自己的团队做,联想在手机产品设计上的思路是怎么样的?是否也会选择国际上一些专业的设计公司合作,以尽快地提升产品上市的时间?
刘志军:我们的产品中有20%在DesignHouse方面与国内专业公司合作,其余由自己从事设计,包括器件采购、研发制造等环节。最初一段时间我们曾OEM韩国的产品,后来都转为自己研发,到目前为止我们的Design效率还是很高的,如果有合适的机遇能够帮助联想手机在市场上做强做大,也不排除与国际国内各类企业的合作,就像联想集团与IBM的合作,都是一种机遇的把握。
项立刚:能否客观评价一下,联想手机目前的最大优势在哪里?不足是什么?
刘志军:优势在于我们的自主研发和运营管理等方面的逐渐成熟,尽管联想移动企业规模不大,但是成长得很快,并且走得很稳。目前的不足就是联想手机的海外发展还面临一些问题,需要再积累一些能力。海外商业环境与国内不同,并且不同的技术制式、语言习惯、人力资源等等对我们都是一个挑战。我们还是希望首先在中国市场下功夫做到更好,在本土环境中逐渐扩大规模,因为我们作为本土企业在很多方面相对国际企业更有优势,不会盲目地在国内还没有做到足够成熟的时候就向海外扩展。当然海外市场是我们未来的一个重要目标。