汪洋里的破船：中小房企能保命吗？

一边是，房地产大鳄们为了地震灾害纷纷慷慨解囊，千万以上的就达30多家（见后面附表），比如鹏润地产5700万、李嘉诚基金3000万、富力集团1300万等等，既表达了企业对灾区的爱心，也从侧面反映了财力之雄厚。另一边是，在销售市场低迷和融资艰难的双重压迫下，很多中小企业却如狂风中汪洋里的一条小船，不知安然归港，还是命葬海底。

前段时间潘石屹抛出的“房企百日剧变论”，还有王石的“5、6月份房企危机论”，引起了业界对于企业生存状况的担扰。实际上，随着宏观调控的加剧以及近期楼市的调整，房地产业内企业并购案例已经频现。“大鱼吃小鱼”，是市场竞争的必然结果。但若反过来思考，还有两个现象值得关注：一是小鱼为何总也吃不光？二是小鱼也有机会变成大鱼。在眼下的中国房地产开发市场中，中小企业的命运正经历着一场“生死时速”的考验。

回顾历史，中国房地产开发企业出现于1980年代后期，进入1990年代前期，经历过一波大发展；1998年的住房制度改革如冬天里的一把火，再次引燃开发企业的热情，全国开发企业总数从1997年的21286家，持续增加到2004年的59242家，2005年“国八条”的严厉调控，使2952家企业消失，2006年行业景气底有所恢复，于是又新增了2420家，达到58710家。

截止2008年5月7日，全国共有资质一级有效期房地产开发企业579家，如果把非一级资质的企业划归中小企业，则目前我国中小开发企业的比重高达99%。如果按市场占有率分析，近几年百强企业的市场占有保持在20%左右，这就意味着中小企业创造了70%的左右的销售业绩。

从结构上分析，国有企业和集体企业的数量在持续减少，内资非国有和非集体企业所占比重在80%以上，明显处于主导地位，反映出房地产开发业比国内很多其它行业的市场化程度都高，同时也说明房地产企业进入门槛很低。根据建设部的统计，2004年底，全国一级资质房地产开发企业仅有532家，二级资质的为3995家，占全部房地产企业的比重不足1%；中小型房地产企业占绝对多数。

有一点勿庸质疑，相对中国的房地产市场规模，开发企业数量过多，并不利于资源的有效配置。其原因在于2005年以前房地产开发业门槛过低，只要有一定量的资金，靠信贷就能“以小博大”，或者只要有门路搞到土地，就能在这个行当谋取暴利。但近几年持续的宏观调控，使众多中小企业赖以生存的肥沃土壤已“盐碱化”，因素主要集中在两个方面，一方面“招拍挂”制度使廉价获取土地可能性急剧减小，另一方面紧缩“银根”使中小企业借贷无门。

市场经济条件下，永远是“几家欢喜几家忧”，在中小企业苦苦挣扎之时，大型地产商却摆开了“逢低吸纳”的架式。万科、绿地、碧桂园、富力、中海、长和系等地产大鳄莫不逆市扩张，通过圈钱、圈地、并购企业等手段，加速中国房地产开发业的洗牌过程。在房地产市场集中度提高的同时，行业内也传出“防止寡头垄断”的言论。这也不是没有一点道理。适量中小企业的存在，不仅能提高市场的竞争度，防范地产大佬把控市场尤其是房价，而且能够提供更加个性化的产品，同是这也是房地产区域特性的必然要求。

诚然，对于那些当初进入开发行业只图一时一盘的暴利，并无永续经营之打算的企业，还是识相退出为上策。然而，对于那些想要继续在混下去，甚至有些“小鱼变大鱼”雄心的中小企业而言，又该采取什么样的对策？笔者从企业战略角度，简述以下四条路径。

首先，从细分市场中“挖金矿”。房地产市场走向成熟的过程，也是市场不断细分化的过程。中小企业在资金、管理、技术等多方面都难以与大企业抗衡，只能避其锋芒，选择大型地产商不愿或尚未大规模涉足的“冷门市场”。这也是迈克尔·波特的理论：中小型房地产企业应主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分市场。目前，在主流的产品市场，如住宅、商业用房、办公楼等都已有地产巨头占据相对竞争优势，但与发达国家相比，仍存部分细分市场尚未被深入挖掘。比如住宅定制领域，也仅有万通筑屋有所发展；再如在美国比较重要的退休社区，目前在我国尚处于初步发展阶段，随着我国步入老龄化社会和家庭趋于小型化，对产品设计和生活配套有特殊功能要求的退休社区将成为开发热点。

其次，从区域拓展中“找红海”。房地产业的特性之一是明显的区域差别性，而我国经济发展的区域不均衡又导致这一差别加剧。目前大部分全国性扩张的一线地产商都把长三角、环渤海湾、珠三角，以及一二线城市作为布局的重点，而中西部城市和三四线城市的市场竞争相对缓和，中小开发商应重点关注后者区域——这些区域的特征是居民消费水平不高，项目利润率较低，但风险亦相对较小。最佳策略是寻找有潜力的城市，如中西部地区的经济明星城镇，或者东部地区的四线城市。

再次，从资源整合中“傍大款”。冯仑是这方面的著名先行者，2004年万通地产和泰达集团战略结盟,泰达集团成为万通地产的战略投资人，万通地产借助泰达的地缘优势与资金实力,大规模进入市场增长迅猛的天津,为万通地产开辟了极具潜力的新兴市场。彼时万通并非实力派企业，近几年已获得迅猛发展。与其它企业合作和结盟的方式有多种，比如合资企业、相互持股投资联盟和功能性协议联盟等。从根本上讲，要有些“姿色”才能傍上大款，或者土地、或者技术、或者客户群、或者政府资源，总之企业一定要有点核心的东西，才能成功。而且，即使傍上大款，日后也有被抛弃的风险，与虎作伴，其心惶惶。所以，最好是以以“时间换空间”，在合作的过程中，迅速得以壮大。

最后，从产业链定位中“换角色”。1985年，哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出了“价值链”的概念。房地产业同样是一条包括诸多环节的价值链：前期开发、规划设计、建筑施工、装饰装修、销售策划、物业管理、持有经营、估价咨询等。相对而言，做开发需要更多的资金支持，同样的资金量，一家中小开发商有变身大型服务商的可能性，当然，这需要重新配备专业力量。目前已出现开发企业重新定位和转型的现象，但依然在房地产业的大范畴内谋发展。比如经营持有型物业就是一条出路，集中资金，开发（或收购）少量优质商办类项目，然后长期持有，靠租金收益维持长期发展。再如，目前国家倡导发展租赁住房，中小企业可以争取优惠政策，或者先开发后出租，或者整片收购住宅用以租赁。还有一种比较简单化或称懒省事的做法，可以选择退出开发，转作投资商。

2004年，冯仑曾抛出一个观点：剩者为王。的确也有一定道理，在房地产业的调整期，有两种企业能活下来，一种是逆势而上，做大做强；另一种是收缩加转型，熬过冬天。对于绝大部分中小企业而言，后者是正道。

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