和多数中小企业一样，本公司目前的薪资模式与美国岗位等级工资制最为类似：基本工资+奖金+福利，但缺乏工作评价或业绩考核的具体办法（业务部例外），以致基本工资和奖金的发放人治色彩比较浓，随意性也比较大，公平性不足，总体费用控制也难以实现。

日本的薪资制度有一点值得学习：等级与晋级年限。我们目前一刀切的含糊其词的“每年检讨一次”的做法，值得改进。“每年检讨一次”的做法是触发员工与企业冲突的矛盾之源，员工的能力不到的话，10年也应该不升级
（社会平均薪酬的普调除外），能力到的话，不到一年也应该升级。而某些岗位要到某种能力，需要时间积累和历练，肯定不是一年能完成的，如管理、业务和技术岗位，这些岗位的分等级要求以及各个等级的考评、晋级年限的规定，显得尤为重要。

德国的薪资制度有三点值得学习：

1、确定“一个企业内部工资总量在雇员之间如何分配”的原则，这既避免工资总量超出企业承受能力，也顾及公平原则；

2、不同层次的雇员有不同的工资制度，我们事实上也是如此，虽然容易乱，但能及时调节各种需求与矛盾，灵活性比较好，不过我们的薪资制度并没有正视这个现实，一直以来都是在尝试死板地往一个统一的模式上套，常常出现纸上制度与现实情况不相符的情况；

3、要升级，则必须要经过培训，才能取得更高的工资。我们口讲重视培训，实际上多年来并未落实，每个岗位的应知应会以及素质提升内容，今年1月才刚刚开始定，有待春节后的落实执行，以后员工要升级，应完成相关培训并考核合格，这是基本要求。

附录：

1、美国：岗位等级工资制

　　美国企业一般实行岗位等级工资制。岗位等级基本上是按岗位评价的结果来划分的。企业的职工收入构成主要有三部分，即：

（1）基本工资，占绝大部分；

（2）激励性工资，包括超额计件工资和奖金，奖金一般所占比重不大，如百事可乐公司奖金采取一次性支付办法，仅相当于平均工资的6%左右；

（3）福利性津贴，按《公平劳动标准法》的规定，包括加班工资、非工作时间报酬、雇主为职工缴纳的社会保险金及部分医疗费、保健费、抚恤金等。例如，美国的大部分公司有一种共同的做法，就是职工被雇佣不久便对他的工作进行评估，如果没有达到公司的要求，该职工可能被解雇;在加薪上主要依据个人的工作绩效，而且，高低差距可以相当大，职工收入与工龄没有关系，职工收入与企业效益不挂钩。

美国经营者认为，员工的收入只应与其劳动效率挂钩，而不应与企业效益挂钩，与企业效益挂钩的只应是所有者和经营者。因为工人不对企业经营和所有权负责，只对自己的劳动成果负责，所以尽管企业经营成效不好，一般议定的收入仍不受影响。而企业利润大幅度增加时，工人收入也并不为此增加。

2、日本：工资表制度

日本的人力资源管理制度在世界上独树一帜，其多年坚持的传统管理方法与西方的管理大相径庭，其管理方法被称为经济腾飞的“三大神器”—终身雇佣制、年功序列制、企业内工会制。日本企业一般按工资表来确定和发放工资，工资表是实施工资管理的重要工具，它把职工工资分为若干等级，每个等级又分为若干“傣号”。新入厂职工根据学历和其它条件(学历身份)决定最初的工资等级、傣号、试用期、晋级年限;根据人事考核成绩把职工情况分为若干等级，工作成绩优秀者不仅可以拿较高的傣号工资，而且还可以较快晋升1级工资，如优秀者2一3年可晋升1级，工作成绩差者10年才可晋升1级工资。

3、德国：基本工资加补贴

德国职工收入包括基本工资和各项补贴。劳资双方谈判确定了行业或企业的职工收入水平，雇员个人收入的多少，即一个企业内部工资总量在雇员之间如何分配，主要是通过对岗位进行劳动评价，相应确定等级工资标准来实现的。

德国的雇员分为官员、职员和工人，职员又分为高级职员和一般职员，不同层次的雇员有不同的工资制度。工资等级确定后，随着工龄的增加可以定期增加工资(一级工资中最多可以分为15档)，但要升级，则必须要经过培训，取得更高的工资。总之，工资总额在工薪领取者之间(不含雇主)的分配更多地体现按劳付酬的竞争原则。

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作者简介：banpeng，真名彭阳军，另一网名banpeng1，企业经营者和网络活跃分子，1971年5月生，男性已婚，广东高州人，长期暂住深圳。