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請教!他該如何定位?
作 者：亂世佳男
时 间： 2003-10-26 16:50:34
阅读数： 41

我的一位朋友原本在東莞的一家電子廠工作,因為無法忍受公司里派別林立,長期內耗,故轉職到一家新的公司,任品保部課長.但是在新的公司里工作一段時間后,又有新的問題,他將事情說給我聽,詢問我的意見.我認為把這件事放在阿里來讓大家討論一下,聽聽大家的意見,更能讓他自已做個決定.

事情大致上是這樣的:(因是轉述,如有寫得不好的地方,請大家諒解!)

這是一家臺資企業,主要分工程(含研發),制造(含生技),資材(含采購,生管,物控,倉庫,外發),業務(含船務),品保(進料檢驗,制程檢驗,終檢)

其中制造,資材,工程及業務等四個部門均有一個資深部門主管:

A. 制造的主管從公司開創起來就從基層一步一步干起,是實力派人物,對公司產品及流程了如指掌,處事圓融,常常能完成不可能完成的任務.深得老板信任,在公司里有很高的威望,對公司的忠誠度很高.

B. 工程的主管,是從工程做起,也是一步一步的走到領導崗位,對公司的產品設計及制造流程,品質管控流程非常熟悉,也是實力派的人物,也對公司的忠誠度很高.

C: 資材主管對報關,稅務,廠商均很了解,他對公司也夠忠誠,在公司里任職五年.

D: 業務主管對公司的運作及流程均可,在業務方面較好,但不熟悉技術,對公司的忠誠度也還可以,在公司里任職四年.

F. 品保部因為品質問題出得較多,故部門主管離職率較高,現任品保部主管任職才近五個月.(另外,品保部中有相當一部份人是從制造及工程調去的.)

因為工程主管專業技能較強,又常常出去處理大宗的客訴,經驗豐富,而品保部主管離職后,下屬無法處理,故這些處理客訴的事情慢慢轉移到工程主管的身上.

品保部主管對公司的產品還不能完全明了,在技術上也是一知半解,在處理本廠的品質問題時,只是采用"卡",至於卡住以后,怎樣解決,並不熱心.而他卡的手法也有問題,例如廠商送電腦連接線過來,他的進料檢驗員放行.制程檢驗放行.到制造生產成成品終檢時,發現線長長了0.1CM,結果卡住,死活不放行.

業務因為客人出貨急,而這樣的線長實在是不能當做廠內不良來看,只好簽字背書,自已強制要求放行.

類似於這樣吹毛求疵的情況經常有,而這個品保主管又始終放不下"臺灣人"的身段,口才也不佳,漸漸與制造及業務產生摩擦,也讓其他部門主管看不起.

進料檢驗發現廠商供貨的材料有問題,要求采購與廠商處理,資材部主管就先拖幾天,再慢慢處理.當時間差不多時,業務無法等待交期,只好特別上線生產,邊生產邊挑.

由是幾次,供貨商就不太將品保部放在眼里,在處理品質問題時並不太急切,或並不按品保部的要求整改.

我的朋友就是在這樣的情況下進入公司,擔任品保課長一職,他采取低姿態的方式與相關部門主管溝通.別的部門主管也都算認同他,接受他.

但是他在品保部只是與相關部門溝通,並不能做決策.

故他夾在各部門與上司的摩擦之間,煩不勝煩.

因為這家公司還有許多可以發展及學習的空間,這些部門主管也還比較講理.故他還不想換公司,可是又不知該如何是好?

工程主管,也想品保部能有一個人站出來,扛起客訴這個責任.

制造主管,也因為在公司里的責任越來越大,事情越來越多,對制造這一部份無法做到很細部的監督,希望品保部能夠真正的好好的發揮功用.

業務主管因每一周有三至四天要出去拜訪客戶,並不太願意介入公司里的部門之間的問題.
資材部的主管是什麼想法就不得而知.

老板對這個品保部的主管的工作方法雖然不滿意,但是因為前幾任的品保主管相繼離職,使制造越來越強大,而品保部越來越弱.因此還是給品保主管較多的時間,讓他與公司相關部門磨合.

我這個朋友現在想問的問題是:
1. 在這個組織架構中,企業領導應如何做,才能讓這些部門能很好的配合?
2. 他要怎樣做,才能在這個環境中建立起威信?

****下面是我的回复帖子


我在进某港资企业的时候,碰到的情况和你朋友的情况的类似的.我的处理方法和你朋友也类似,就是积极和各部门主管协调,努力去解决问题,但我并不是低姿态,而是高姿态,我要让厂里都知道:品保部门是有能力扭转目前的局面的.

由于我是工程师出身,工程.制造.品保都搞过,对产品和生产过程的熟悉,我比起当时厂里任何一个部门主管,只会有过之而无不及,我提出的对策也解决了不少困扰多时的难题,逐渐地,我被各部门所接受,威望也树立起来了.

品保部当时的主管是香港人,他也是有所谓的不热心解决问题,其实是因为不熟悉产品和不懂技术而无力解决,但又不能说自己无力解决,这既丢自己面子,也丢部门面子(在外资厂做过的都知道部门面子事乩?,只好端起架子.他的日子也不好过,因为他也要向上面交代呀,他也是希望本部门有人能熟悉技术搞定问题的.

我每次处理问题,最后请他决定的时候,都有很详细的原因分析,对策方案和试做报告,他虽然不懂技术,但看到如此详细的方案,他即使有怀疑也要让你试一下,人总是抱有希望的嘛.一次,两次,几次以后,他对我就越来越放心,我呈交的报告他看完就批了,不象开始时要详细问很多.不久后的一天,他告诉我:以后处理问题无须事先请示,你自己处理就行了,处理完再写个报告交给我就可以了.

一年以后,由于品保部门出色的表现,他升为整个中国区的品保经理,他原来负责的某厂区的品保主管,就由我接替了,不久我又接替了另一厂区的品保主管职务,当时在中国区,只有我一个人是身兼两个厂区的管理职位,由此我很感谢他的信任和栽培,虽然他脾气不好,经常当众呵斥我.

我的经验是:

(1)想做好品保部门的管理工作,一定要懂技术,即使不精也要通,不然无法与其他部门交流,他们说的你听不懂,下属说的你不明白,那别人一定会看轻你的.

(2)要热情积极,也要耐心.任何一种品质问题都可能会涉及到方方面面,品保就象一根针,把这些方方面面串起来,必须有绣花般的耐心和精细,

(3)找出根本原因,才有根治对策.

(4)品保是解决问题的部门,而不是提出问题的部门,更不应是制造矛盾和问题的部门.要确保品质,必须注重源头和过程控制,不能光在结果处"卡".在结果处卡出不良不是其他部门的耻辱,恰恰是品保部门的耻辱!我们很多品保人员是意识不到这一点的.

(5)理解上司,尊重上司,多与上司沟通(主要是经常提交报告),帮助上司.

 

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作者E-mail：pengyangjun@126.com

作者简介：banpeng ，真名彭阳军，另一网名banpeng1，企业经营者和网络活跃分子，1971年5月生，男性已婚，广东高州人，长期暂住深圳