我不是管理高手，不过我在大企业和小企业都做过高层主管，结合网友问的情况谈以下几点，供参考，根本上，一切都要靠自己，多思考，多倾听，依靠员工，最终问题都会解决的。

一.不管自己懂不懂技术，来到一个新的组织后，下面的主管总是有点不接受的，因为他可能觉得你的位子本来应该是他的，或者认为你凭甚麽坐这个位子，这种心理不平衡任何人都会有，也是正常的，根本不用理会，做自己应该做的事情就是了，时间会冲淡一切，关键是自己作出成绩。

因此，来到一个新组织担任高层管理人员，不要下车伊始就夸夸其谈，而是夹起尾巴做人，先了解下列情况再说：

（1）    企业的经营情况，注重了解企业的经营困难点或不足点和未来的发展意向；

（2）    企业的人际关系，一方面是自己上面的主管以及老板的个人情况以及在企业内的影响，第二方面是自己属下的主管以及相关的主管的个人情况以及在企业内的影响，第三方面是企业中的某些特殊人士，比如一些私营或外资厂里做仓管的人员，职务可能很低，但往往是老板的亲朋戚友，对老板来说，这种人就是眼线，你的一举一动眼线他都有可能有机会告诉老板的，所以和这种人建立良好关系对推进自己的工作很有必要。

（3）    技术上了解皮毛就可以，不懂就不行，因为别人说的你听不懂的话，别人会蒙你，你自己也无法做决定。当然如果自己是技术高手那最好不过，只要在下属面前露一手，即使有甚麽不接受也不得不服。

不要夸大了学皮毛技术的难度，我本人学工科的，按我的体验，学一点皮毛技术，只要到新华书店买几本书翻一翻，一天就会了，因为你只要了解皮毛，只要记住一些基本原理、结论、要点方法就可以，具体的理论或实际操作的内容不要学，因为你主要的工作是组织、配置、指挥、协调各种企业资源而已，你不是工程师。

万一工作中遇到具体技术问题，大的问题可以开一个相关人员的会议，你只要听他们说就行了，你会判断出哪些东西可以取舍的；小的问题你交给技术部门处理就可以，但要他们承诺一个回复时间或提交相关报告，方便你自己跟进效果。

二.尊重和容忍某些特殊人员

企业里面总有这样的人：职位比较高，但能力有欠缺，是因为某种关系或资历长久才做到这个位置，平时盛气凌人，喜欢指手画脚，说三道四。对这种人，初期也不适合做工作上的批评和调换，这样可能会激发矛盾，不如花时间去协助他把工作做好，反正你要这样想：即使他再差，能做到这个位置就有他的能耐，不要轻视这种能耐。

你自己站稳脚跟以后，可以给这些人配备合适的副手或助理，以方便自己的工作开展，但任何工作安排仍然要通过他们。如果有适当的时机，可以安排他们到一些空头职位上，这样比直接撤换要容易让人接受，也给了别人下台阶的机会。

三.任何企业都有自己的文化，这里面有良性的文化，也有恶质文化，所谓企业文化建设只是不断消除恶质文化，导入和弘扬良性文化的过程。如果有兴趣，可以参阅我在阿里巴巴管理论坛的另一篇帖子：企业文化是企业塑造人际关系的一切事物，这里不再赘述了。

因为企业地处偏僻，所以要结合实际解决员工的业余文体生活问题。小企业再小，一台电视总买得起吧，一份报纸总订得起吧，羽毛球牌也可以买几副啊，有条件的地方还可以打打篮球，建一个小阅览室。这些措施对员工的心理健康非常重要，间接地也保证了生产和管理的正常。常见地处偏僻的企业不管员工的业余生活，或赌博风盛，睡眠不足，造成工伤多，或精神压抑，导致精神病或打架斗殴，最终损失的还是企业。

四.所谓管理规范是为了使企业更有效率和更有力量，不是为了规范而规范。

对于一个从事生产的企业而言，管理规范首先是从生产开始的，越是旺季越要规范，不然就会陷入“越忙越乱，越乱越忙”的恶性循环中。不要以为规范管理是甚麽很宏大的工作，其实是从小事开始规范的，比如小企业的机器保养根本就没有制度，先定出来，机器保养得好，生产不是更顺畅吗？

对于一个生产鞋底的小企业，只要生产管理规范了，企业的问题就解决了80%，因为小企业的人数少，规模小，产品单一，没有研发能力，其它管理相应比较单纯，不象大企业那样复杂，甚至不需要做甚麽规范，就按他一直以来的习惯做就可以。只有生产才是这个企业最主要的工作，也是最需要规范的工作。

必须指出，小企业最大的优势就是灵活，所以不要甚麽都去规范，不然管理成本很高，也不要把条文定得很细，很复杂，洋洋万言，自己都记不住，何况员工？！留有弹性空间最好。就象部队里的“三大纪律，八项注意”一样，在主要的方面规定基本的原则就可以。

五.小企业人数少，彼此容易知根知底，自然大家庭式的气氛比较浓厚，比较适用和谐管理。如果推行严格管理，反而容易造成山头众多，帮派林立，因为每个人都有保护自己赢得最大利益的想法，不同的利益就产生不同的非正式群体。这在大企业更是普遍存在，所以大企业往往要靠严格管理来遏制非正式群体的负面影响，但小企业往往可以通过感情融合来发挥非正式群体的正面作用。

六．不懂管理而懂技术的人你就让他只负责技术好了，每个人都有长短处，扬长避短就可以。技术管理可以另外找懂技术会管理的人来做，至于两个人的分工，我想不懂管理而懂技术的人应负责做具体技术上的指导和决策，可以给他一个总工程师之类头衔，承认他的技术地位；懂技术会管理的人应负责企业技术工作的组织、协调和管理，可以给他一个技术主管或技术经理之类的头衔。

往往在企业中这两个人会有矛盾和冲突，处理的方法很简单：规定技术经理发的文件要总工程师会签，总工程师可以提自己的意见，最后交总经理核准发行；同样，规定总工程师发的文件要技术经理会签，技术经理可以提自己的意见，最后交总经理核准发行。大企业这样做不行，但小企业没有关系，总经理、总工程师、技术经理可能就在同一个办公室里，一切都会很有效率的。

七．技术上不要依赖一个或几个人，要注意培养一批人。对于一个生产鞋底的小企业，培养大专以上的人员来掌握这种技术不现实，中国的大学生都是眼高手低的，企业地处偏僻，又是传统行业，对大学生没有吸引力，何况企业也请不起。

现实的考虑是从高中生中培养，适当考虑一部分初中毕业生。培养的方法一是要一帮人跟着技术骨干学，另一方面是请外面的人来教或外派出去学。

更重要的一点，是要在企业内部营造学技术的气氛，首先是把不同技术水平的人收入拉开档次，以激发积极性。其次是建立技术交流和分享的渠道，可以通过板报、研讨会、QC小组、品管圈等等方式来开展，激发趣味性和成就感。我个人的体验，这两点做好了，小企业在生产上的技术问题就基本解决了。

 

 

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作者E-mail：pengyangjun@126.com

作者简介：banpeng ，真名彭阳军，另一网名banpeng1，企业经营者和网络活跃分子，1971年5月生，男性已婚，广东高州人，长期暂住深圳