网络联盟在2000年开始出现（本人当年也是积极分子），2001年达到高潮，但2002年开始归于沉寂，为甚麽？很简单，因为大家都不知道如何找到客户，或者说大家都没有统一的客户，没有客户如何开展业务？所以只能空谈，起到一个沟通交流的作用，仅此而已。

另一方面，论坛其实没有想象中有很多资源可利用，一来论坛虽然人多，但有用的人不多，大部分是“死库容”，二是成员以毛头小子居多，热情无限，才识有限，尚需历练，三是分散各地，手头有事，很难整合资源，如果真想做事的，先抛开手头事聚在一起再说。人都聚不齐，尤其是核心团队的人都不在一起，如何做事呢？

 

下文是我2001年在焦点网smiling网络营销小组的一个帖子,今天看来我觉得仍有一些思考价值,但网络营销小组已经物是人非了,不知老海.王甲佳.魏宝明现在何方,情况如何。

 

题目:网状组织------对联盟组织管理的一些思考

组织问题是个大问题，因为项目要靠组织来运作，关于联盟的组织管理问题，有三点是我一直很头痛的：

（1） 运作效率；
（2） 利益分配；
（3） 管理难度。

我到目前也没有甚麽成熟的想法，只有一些零散的思考供各位参考吧。

我的意图是将联盟建成一个网状组织：

（1） 建立一个核心公司，负责总体策划、技术和管理支持以及品牌建设；

（2） 核心公司将生产（包括一部分服务）和销售划出去，寻找合作伙伴，通过特许经营模式获得盈利。这些伙伴也是独立实体，因利益而围绕在核心公司周围，通过生产和销售获得利润，它们构成网状组织的纬。

（3） 核心公司和合作伙伴之间通过资金流、信息流、产品流和品牌传播构成网状组织的经。

（4） 核心公司通过品牌管理对网状组织进行调控和管理。

网状组织的好处是：

（1） 规模大，但管理费用和难度较低；
（2） 宣传力度大，人多势众，便于迅速打开市场；
（3） 便于打假，一旦有假冒伪劣出现，可群起而攻之；
（4） 分工合作可以保证高效率；
（5） 既调动了合作伙伴的积极性，又发挥了核心公司的调控管理作用。

不利之处在于：

（1） 系统有缺陷，组织缺乏资本纽带，合作关系难以长期巩固，经营顺利时有利益可以合作，经营困难或其它方面提供更高利益时合作伙伴就会脱离组织，造成组织不稳定，给组织运作带来很大损害；

（2） 合作伙伴的素质参差不齐，难免有不利于组织的人和事出现。

因此，找好合作伙伴是最重要的，要确定一套标准找寻真正想做事的人，避免陷入两个误区：

（1） 亲情误区，就是在同事、同学、朋友、亲戚中寻找合作伙伴。这种伙伴再多也是沙上垒塔-------一触即倒，因为他们并不一定热心于此，只是碍于情面或想捞一把，最终容易出现利益纠纷。

（2） 权势误区，就是找有权势的人或组织做合作伙伴，以为有助于推广。这种伙伴更危险，他们一定要从中取利，将权力深入组织，最终使联盟瓦解。

其次，联盟必须把握几点：

（1） 造声势，声势浩大，有志之士就会顺势而聚，联盟才会顺势而兴；

（2） 利益均衡，核心公司有合理盈利，合作伙伴也有充足利润。

（3） 合作伙伴主要在东部，因为东部网络较为完善，经济发达，网民数量多。

（4） 确保产品和服务品质，一开始就应考虑导入ISO9001，当然这又是一个全新的困难问题，但这是时代要求，迟早都要推行，不如及早考虑。

（5） 强调联盟内的合作，也强调和联盟外的合作，尤其是和政府的合作，联盟每年应有一定的公关活动，有核心公司统筹安排；

（6） 核心公司要注意培训和考核合作伙伴，以提高合作伙伴的素质，增强联盟的凝聚力和竞争力；

（7） 核心公司应设立危机处理小组，应对投诉，化解因合作伙伴违规行为给联盟造成的影响。

最后，联盟必须清楚界定三点：

（1） 核心公司和合作伙伴的责权利，应签定合同来确定；

（2） 与传销划清界线，合作伙伴与核心公司不存在上下级关系，是独立实体，独自承担民事责任，而且合作伙伴的数量应有定额；

（3） 垄断与竞争，为确保合作伙伴的利益，应有一定的区域垄断，但为了调动合作伙伴的积极性，又必须允许有能力的合作伙伴在一定范围内进行兼并行为。