现在公司运转，感觉不是很流畅，最大的表现就在于各部门都很忙，也很盲。

各部门忙的都是绩效和部门利益，而真正遇到与组织进步相关的问题时，遇到流程解决不了的问题时，“谁出头就成了谁的责任”，这并不是一家成熟企业应该看到的。

我这个部门看到的层面和角度较多，因为对这家公司的热爱，我忧心忡忡。最近又有很多老员工要辞职，也有非常多的新人加入。为什么呢？花高价空降的“人才”真的就比本土的“人才”更有才？公司为什么不能花些精力给有潜力的本土员工更多的成长机会呢？也可能有一种原因，那就是企业的风格变了，老员工的素质模型已经不需要了。这是最坏的一种可能。

很多事情因为高度不同就会存在短视，而更多的职场利益驱使造就了更多的短期效应。现在的人现实得很，拿到口袋的钱才是自己的，未来只是一个梦想描绘图，是不值钱的。而那些真正能够为理想和企业命运着想的人，迫于有失公允的环境而离开，应该说是管理者的问题。

几年前公司总经理的一封allusers邮件，我不知道有多少人认真思考其中的内容，我在不同时期重新品读文中的含义，深感到为了长久发展所要付出的努力。

下为原文：

一切为了组织进步

大家好！

公司决定修改劳动合同，即将老员工原来签署的无期限劳动合同全部更改为固定期限合同。这个决定传递的信息是：公司对合同期内辞退的员工继续执行每年补偿一个月薪资的政策，但对劳动合同期满时不再续约的员工不给予补偿。这个决定的目的是，第一，增强员工的危机意识。第二，降低公司吐故纳新的成本。

四月份将是公司成立12周年。在这个时点上推出这样的措施似乎有些不合时宜。对老员工而言，感情上可能难以接受。我个人在一定程度上可以理解这种心理感受。此事是在2003年提出的。经过一年多的思考、征求意见、准备，现在才正式实施。从这个“漫长”的准备期也能够看到公司高管层的谨慎。借这个机会，和大家沟通一下我的想法。

就外部而言，公司的新措施符合法律要求。公司也调查了周边大企业，固定期限合同是主流。就内部而言，从2002年7月15日起新入职的员工都已经开始改签固定期限合同。为保持公平性，老员工改签合同是合理的。然而，合理的事情是否合情？我个人认为，在企业生存和发展上，情要服从理。即使是情，也要看其对象和高度。

格林威是从3-5个人的规模做起来的。公司文化相对保守，低调，稳健。我们的员工流动率是比较低的，但内部转岗率比较高。这也是几年前我们引以为荣的。(并不是说今天我们认为流动率低就不好了，但会更客观、理性地看待员工流动率的正负两方面的影响。)公司的五年长期服务奖也是对这种价值取向的鼓励。那么今天或今后我们是否还鼓励长期服务，是否还重视“老员工”的价值？我的观点：是，但要基于两个前提，第一，企业成果，无论是技术、市场还是管理成果的沉淀和延续必须以制度为主。第二，老员工要不断学习，与企业同步，同进步。

从某种意义上说，可持续发展是企业的终极目标。企业进步并持续赢利要靠制度来沉淀和延续已有的成果，同时必须不断挑战新高。形象地说，一个月薪5000元的员工的责任就是要把现在模糊的、没有规律的工作搞定，搞定的标志就是能够请月薪3000元的新同事接手并做得同样好。而后月薪5000的员工再去挑战新的目标，否则就应该退出历史舞台，换新人加入公司推动新的发展。相反，如果一个企业长期在同一水平上磨合，徘徊，老员工既不能沉淀工作成果，又不能挑战新高，而成本又不断自然增长，则企业进步和持续赢利的机制在哪里？我没有做资本家的自觉意识，但这些想法可能是血淋淋的，过河拆桥的，忘恩负义的……但我告诉自己，这没有什么不好，这是适应环境的表现，如果不能引领变化，起码不能阻碍变化。员工发展和组织发展肯定有很强的内在联系，但我，也希望我们大家，更关注组织的发展。把组织当作一个生命体看待，任何有利于组织健康发展的措施都应该得到拥护和执行。如果我们的公司，我们的人力资源不致力于组织的发展，不热衷吐故纳新，而是天天忙于员工福利，我断言这个公司的前途是有限的。

我们像很多从小创业的公司一样，老员工尽心尽力，重义轻利，为企业发展做出了很多努力和个人牺牲。无论是否明说，大家在感情上或多或少把格林威当作家看。我个人在不同的场合也对朋友和同事说，在格林威工作这些年我个人最大的成就感不是产品、市场，也不是几个管理进步，而是看到很多员工在公司工作期间不断实现自己物质和精神上的阶段性梦想——买房，买车，上学，出国，职业进步。有时一起回忆一下“当年”确实给人很多温馨和安慰，但也是在这样的时刻，会感慨、困惑为什么格林威历经10多年才是一个不到2亿的公司？！和那些同期创业现在已经退出市场的企业比，我们在大家都有的尽心尽力之外还做了一些别的什么，比如持续投资研发，做了规范化的努力，等等，可能因为这些原因我们还能有今天。但和那些同期起步但更优秀的企业比，我们的差距在哪里，原因是什么？我们需要做什么样的努力，我是说现在这个时点上做什么样的努力，才有可能让我们在下一个12年后的今天有总结格林威经验教训并展望一下未来的机会？！

在众多的原因中，我认为来自市场的压力传递不够，队伍变得“娇气”，公司在管理上过多关注内部，顾虑员工的感受和承受力而没有把客户导向放在首位是原因之一。我们有不少老员工怀念早期的工作气氛，感觉当时心情舒畅，企业像家一样，有事情商量一下就办了，而现在……其实现在的环境和任务比较过去已经发生了很大的变化，你过去做一件事情不用说服别人，最多和几个人打个招呼，但现在你要推动的一个变革可能要影响几十人的工作和利益，要影响相关的若干流程，新环境挑战的是我们对多项业务的综合认识深度和全局观，挑战我们对不同意见的说服和妥协能力，挑战我们复杂工作的项目管理和实施能力，所有这些都不是我们在过去的小环境中可以锻炼的。所谓积极的态度就是在这种变化中总是首先看到其中积极的因素。今天的格林威为大家提供的是一个全新意义的平台，对以前，曾经经历的，怀念但不沉迷，少些小家碧玉，多些闯江湖的勇气，我们应该有更大的抱负。如果一个团队过于留恋当年，或不自觉地把苦劳摆在功劳前面，这很可能是事业心不够的表现，也是组织退化的前兆。组织如何适应外部变化？其关键表现是企业的领导如何适应市场的变化，企业的老人如何适应公司的变化。太多的企业因为适应环境的速度太慢，因为过多的顾虑内部平衡和团队成员的感受而失去了外部机会。

也许有部分老员工感觉自己对企业的忠诚没有得到应有的回报，我认为问题的关键是对领导忠诚，对企业忠诚，还是对组织的进步忠诚。关于忠诚的定义，我推荐韦尔奇的观点:“我的关于忠诚的概念不再是对于企业实体付出时间，然后被保护在一种与外部世界隔离的状态下。忠诚是那些希望与外部世界斗争并取得胜利的人们之间的一种默契。”我认为我们对企业的忠诚应该表现在为企业的进步和进化而不懈努力。更有一位中国管理学者陈春花尖锐地指出:“我们(中国人)理解忠诚更多的是对企业的情感。很多中国企业的老板之所以对员工对公司感情的忠诚看得这么重，其根本原因是管理水平不够。老板们知道自己有价的资源有限，也知道自己的能力有限，所以只能靠无价的情感来弥补。但这样做的结果只能是，留住那些需要情感满足的员工，而对于需要能力发挥得到满足的员工来说只能离开。这样的企业发展是绝对不可能的。”

显然我们每个人都不相信修改了无期限合同公司就会进步，但这是我们为组织进步，为适应外部环境所做的众多努力中的一个。即使是一个小的努力，我们也要全力以赴。格林威的发展已经度过了快乐的童年，天天进步，人人受益的快乐童年。我们现在是面临很多选择的青年时代，要有取舍，要有在不同群体间调整利益的两难甚至多难的选择。这些问题是不能回避的，勇敢面对并解决问题是我们走向成熟的必由之路。希望看到在我们的努力下，格林威从一个员工家一样的环境变成一个富于人文精神的，制度化的，乐于挑战外部变化的充满生命力的组织。

谢谢大家！

——————————————————

我不禁要问，能够站在组织进步角度看问题的人到底有多少？包括各部门经理。

华为曾经有过“不让雷锋吃亏”这一说，我觉得如果真的能做到让那些为组织进步而做出努力的雷锋不吃亏，这个企业一定有前途。

遍地浮躁、缺少信仰的时代，这样的雷锋难找，不让这样的雷锋吃亏的企业更难找。