(续上)                没有终点的革新 

   彭明盛和他的前任是如何把一个个独立的IBM小王国的权利逐渐整合为“中央集权”，这一章的波澜壮阔的变革过程显然被外界所忽视了。这种“天子”（总公司）与“诸侯”（分公司）的权限的重新分配是对执政者智慧的大考验，这一过程包含着部分岗位的消失以及原有利益者权利的削弱。但这种整合的方向无疑是正确，因为他确实在打破了国家的界限同时节约了成本。

 

   但无论是整合前期的“权利集中”还是目前IBM所声称的“权利的下放”，彭明盛和IBM都面临着同样的挑战，这个挑战是，如何向分布60个多国家35万IBM员工有效的推行这一新的管理模式。

 

   Michael承认，“全球整合企业”面临着三个方面的挑战。首先第一个挑战是人才方面，怎么去找到高素质的人才和工人，安排到合适的岗位，调动他们的积极性并留住他们；第二个是这一新业务模式的本身的挑战，怎么非常的灵活并且跨越原先的管理流程模式；第三个是文化方面的挑战，全球整合企业需要很大程度的权利下放，同时，要确保全球统一的流程和价值观。
 
   但 Michael接受采访时否认当地领导人的角色会在这场变革中弱化。“在变革的过程中，他需要去了解客户的需求，然后在了解他们需求的基础上在依托IBM全球资源的优势，产品技术的优势来为客户进行量身定做解决方案。从这个角度看，他们的作用没有弱化。” 而且，因为当地国家法律法规的要求，子公司并不会消失。”

   “找到合适的人才”是大家认为最大的挑战。项兵认为，找到最优秀的人发挥最大聪明才智是最重要的。刘积仁对此有一个精彩的比喻，如果说“全球资源整合”是一本全球参与撰写的非常精彩的“剧本”的话，那么如果没有找到合适的“演员”来完成它，这个剧本再精彩也无法呈现。“在日益平坦的世界里，明白应该建议一种什么样的组织模式是容易的，但要把这种想法变成现实，这个过程最难。

 

   IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜在接受采访时说，“全球整合的企业过程中，决定放哪一些部门，放哪一些能力在哪一个地区，主要标准有两个：第一，有没有能力做这个事情。第二，看成本。IBM中国和我的挑战是，如何去找到合适的人才。”

 

   在今年6月发表的《全球整合企业》一文中，彭明盛也谈到了这种模式未来的挑战：技能以及信任。IBM业务咨询服务事业部中国战略变革咨询负责人徐永华解释说，全球整合企业对员工的技能要求非常高，比如说一个销售人员原先只需要卖一个业务部门的产品，而现在他必须卖三四个甚至更多业务部门的产品，他必须对每一种产品非常的熟悉。以上文提到的那家电动工具公司为例子，它所面对的海外市场的每个国家电压、使用方式、材料都不一样，这对该公司而言，本土化是一个严重的挑战。资源只有在熟悉的程度下才可能有效的调配。

 

   IBM选择了渐进的方式去推动这过程。“这将是一个漫长的过程，不会是一夜变成的。这条路没有人走过，对于我们来说也没有事前制定好的路线图。” Michael说。

 

   彭明盛显然不是一个满足于现状CEO。今年8、9月，彭明盛推动了IBM有史以来规模最大的“在线头脑风暴”----讨论IBM可在哪些方面创新。创新大讨论吸引了来自104个国家的150,000名参与者，包括IBM的员工、家属、高校、业务伙伴和来自67个国家的客户。在两场72小时的讨论中，参与者共发表了46,000个想法。11月14日，彭明盛访华期间，宣布将在未来2年内投资IBM在未来2年内将投资1亿美元，支持在创新即兴大讨论（Innovation Jam）中产生的10项新商业计划。

 

    “历史上很多创新一开始并不知道终点在哪里，只有不断的走，不合适再调整。” Michael说，“在一个扁平的世界里，如果你墨守成规，没有业务模式的创新，你就会死掉。”

 

    也许幸运女神最后不一定会眷顾彭明盛，但他的同事会告诉你，Sam（彭明盛）不会放弃革新之路。(完)

 

    注:本系列文章发表于11月20日出版的《计算机世界》报，作者杨霞清