文/ 杨霞清
          
    IBM的全球CEO正在推动IBM从"跨国企业"向“全球整合企业”的演变,这一过程，实际上是全球化和国际化程度进一步加深的过程。对于国际化刚刚起步的中国企业而言，IBM“深度国际化”的故事能带来哪些启示？

 

   一方面，全球资源的整合确实更给中国企业带来的机会，比如说更多的软件外包业务交给了中国企业，更多的制造业的工作机会流往中国。

 

    但另一方面，全球资源的整合给中国企业带来更多是挑战。这要求中国企业必须加快向全球化迈进。资源的整合将使得跨国巨头运营成本的进一步下降，本土品牌的原先的区域优势和价格优势将逐渐被削弱。

 

    长江商学院院长项兵认为，跨国企业资源整合的速度越来越快，留给中国企业的空间会越来越小。目前全球的主流市场已经被瓜分完毕，新兴市场跨国巨头在大举进入。这要求中国企业必须积极去参与全球化的竞争，“只守不攻，仅守住自己的一亩三分地迟早会死掉。”

 

   也许正是有着这样的全球化视野和远见，中国主流的IT企业联想和海尔纷纷通过了各种方式进行国际化。但目前联想的海外业务尚未走出亏损，TCL两次在欧洲落败，明基亦在欧洲碰壁。刚刚在欧洲遇挫的TCL的李东生说，如果重来，TCL仍然会选择进入欧洲市场，因为世界上没有一家大的制造企业不是跨国经营的。

 

   周伟焜说，新兴的中国企业面临的机遇，可以直接进入“全球整合企业”阶段，不用像IBM那样经过“国际化”和“跨国企业阶段”。比如中国某电力工具厂，可以把设计放在意大利和美国，制造放在中国，而面对的国外的市场。问题是，“全球整合企业”同样要求对本土市场非常的熟悉，这对于尚未或者刚刚迈出国门的中国IT企业而言，这是一个重大的挑战。

 

   IBM 模式其实不具有复制性，每个企业在不同的阶段，都应该有不同的战略。这就如同一样的战略，由不同的人来执行，结果会迥然不同。

 

   IBM这场变革给我们最大的启示其实是危机感的加强和思变的决心。日趋平坦的世界，即使目前高枕无忧，如果不进行创新变化，最终会死掉。