(续上)              从“独立的小王国”到“扁平的世界”
     
    “大家都说IBM官僚，是的，它现在确实还是很官僚。但令我惊喜的是，即使在它目前利润率非常好的情况下。它一直在不断改变，不断寻求创新。”林羽（化名）说，他是一位IBM的中层管理人员，于2002年加入IBM，之前曾经把IBM当作一个研究对象。

 

   应该说，“求变”基因始于郭士纳。1993年，郭士纳入主病如膏寰的IBM后，就着手改变蓝色巨人墨守成规的保守习惯。IBM1993年亏损达81亿之巨，1991年至1993年累计亏损168亿美元。当时很多分析师建议把IBM分拆为几个公司，但郭士纳却说“不”，他不但没有出售IBM分拆，反而把IBM带领了从“大型机业务”到“软件和服务为主”公司的转型。

 

   IBM公司中国和印度业务发展副总裁Michael J Cannon-Brookes接受采访介绍了在IBM的历史里公司的组织形式三个阶段的变迁。第一阶段是所谓的“国际时代”（1924年---二战），IBM被命名为国际商用机器公司，虽然有“国际”字眼在里面，但所有的制造、研发、销售都在美国，唯一沾上“国际”字眼的只有出口。第二阶段是“跨国时代”，IBM在世界上的主要国家复制了一个“完整的”IBM公司，比如说IBM德国、IBM法国、IBM日本等等，每个国家是相对独立的“小王国”，有自己的后台机制、人力资源部、财务部、处理各种业务流程和业务部门等等。这对培养本地人才和了解本土市场非常好，但从成本和效益上讲，并非最佳做法。第三阶段是从“全球整合企业时代”，从两三年前开始，这阶段没有必要在每个国家复制一个完整的流程。Michael J Cannon-Brookes举例说，IBM原先在全球300多个国家和地区有业务下定单，现在只在三个地方签单，其中一个是上海。

 

   11月14日，在IBM大中华区的员工大会上，一名员工问彭明盛：“在过去45年里IBM最勇敢的举措是什么？”彭明盛深思了一下说，“最勇敢的举措是三四年前所做的改变，一是建立了有效率的供应链；二是建立了有效率的研发模型。”

 

   在过去的10年里，IBM逐渐整合了供应链。以前每个产品部门有独立的供应链，有自己的工厂、采购甚至是卸机队伍。IBM花了不到10年的时间，把所有工厂的采购、供应链集中起来，全球所有部门所有的采购都由采购中心统一采购。供应链的整合使得在全球调配资源具备了基础。2002年供应链管理的改进，硬件成本省25亿美元.

 

    不仅仅是供应链，财务模式和销售模式也整合。IBM由行业部门直接面对客户，不再各个业务部门各自为战。IBM在全球有几万个销售代表，但使用一个销售系统，全球CEO的在桌面的电脑上可以看到全世界的销售情况。

 

    根据IBM大中华区服务部原总经理于雪莉在一次会议上介绍，在1992年，IBM的财务数据中心有67个，2005年这个数字变为了6个，关键应用系统从145个变为55个。这得益于财务部门组织形式的改造。原先每个国家的每个部门都有财务人员，而且财务人员向业务部门的总经理汇报。后来改为直接由总公司直接管理，财务部门不再向部门总经理负责。

 

    IBM内部信息系统的整合亦是如此。原先IBM的首席信息官在全球设有128个，因为国家的特别性，都有自己的一套做法。今日全球只有一个首席信息官，所有的策略、预算都是在总公司由CIO来全部进行，而且CIO甚至把IBM自己的信息系统外包出去，外包给IBM全球服务部，而不是IBM信息部来做信息系统的服务和设施。主机数据中心从当初155到今天11个，网络托管中心从80减到现在的7个，网络由31个到现在的1个，应用系统由16000个到现在5200个，目前这个简化过程还在继续。

 

    通过一系列从“独立小王国”的“集权”过程，IBM精简了机构，去掉中间层，大大节约了公司的运营成本。彭明盛要进一步推进的是把这些经过横向整合后的职能中心“权力下放”----这些职能中心的总部目前绝大部分在美国，未来可能是全球的任何地方，只要该地区“人才足够多而且碰巧成本又很低”。彭明盛希望是“没有什么母公司。走到哪里，哪里就是家。”

 

   为此，IBM这几年陆续在美国本土以外投资，企图为“拉平”IBM王国打下基础。根据Michael介绍，IBM在东欧成立一个海外中心，在俄罗斯成立软件开发中心，中国有中国研究院、中国软件开发中心等，今年在印度投资600亿，发展服务业务。彭明盛希望不仅仅是美国，中国、印度都是创新中心。目前IBM的收入60%来自美国本土以外。(未完)

(文/杨霞清)