搞市场的都知道，要推进“高端市场、高端客户、高端项目”的实施。

在建筑业摸爬滚打几十年，我发现，那种高价格、高品质、高附加值的“高端市场”凤毛麟角。现实是“狼多肉少”“僧多粥少”，价格低、利润薄是常态。

再说，高端客户。以往的万达、万科、碧桂园、融创、华润等地产开发商，早已风光不再，资产缩水，资金链都岌岌可危。政府项目、央国企项目、军民融合项目，因为是政府投资，设置了很多门槛，比如预算、概算、审计等门槛。也称不上高端客户。最多算一个可靠客户。

还有，国家重大项目，战略合作项目，还有利润高、风险低、品牌效应、可持续合作的项目，肯定属于高端项目，也不多了。

如今，所谓的具有地域影响力、行业影响力、社会影响力、政治影响力、客户影响力的项目也越来越少。那种高、大、精、尖、特等标志性工程，屈指可数。

都知道普通房建利润低，甚至亏钱。大家都在医疗产品线、电子厂房产品线、市政产品线、机场产品线、轨道交通产品线、公路工程产品线、综合管廊产品线、水环境治理产品线、土壤及矿山治理产品线等项目上，加大拓展力度。

为了盈利，接好像没，从源头把控，没毛病。但是，过程管控更重要。一个大工程局每年在施项目1000个左右。如果一个项目，实体材料消耗，能节省100万元的话，1000个项目就是10个亿。如果我们管控好非实体投入，一个项目节省100万元，1000个项目又是10 个亿。如果我们管好工期、质量，一个项目压降100万元成本，1000个项目又是10个亿。如果我们管控好CI投入，一个项目压降30万元，1000个项目就是3个亿。如果我们管控好临建临设，一个项目压降20万元，1000个项目就是2个亿。真是不算不知道，一算吓一跳。

都说经济大环境不好，都说地产调控对建筑业不利，其实，我们建筑施工企业更应该反思自身管理。我们是否进行了精准算量和成本预测，减少了材料浪费。我们的供应链管理是否优化，采购成本是否降到了最低。我们的管理流程是否足够优化，减少了返工和窝工。我们的计划管理是否足够优化，避免了工期延误。我们的选人用人是否足够科学，是否选到了忠诚、干净、担当的项目经理，并且真正具有高水平。我们的项目部是否坚持了科学决策，而不是项目经理一个人说了算。等等。

如果我们把上述事情落实好，我们建筑业在激烈的市场竞争中，就不会发愁实现可持续增长。