2005：并购的背后
2005年，中国航空物流市场上并购大潮迭起，参与方来自世界各地区不同的经济板块和国度，参与者来自不同的产业领域，一时间令人眼花缭乱。企业间的合资合作、出让并购原本是一种很自然的市场选择行为，但在某一时段、某一领域频繁出现时，它所传达出来的讯息，就不是那么单纯了。
营销界里有一句经典的营销格言“通路为王”。说的是，当企业真正实现了对销售渠道的全面控制后，企业不想在市场中成功都不可能。在市场化程度很高的行业里，依靠控制渠道而快速成长为行业领袖的企业比比皆是。
中国的物流市场虽然已经进入全面勃兴阶段，但真正能担当行业领袖的企业泛善可陈。尤其是在航空物流领域，“奶妈”式的行业管理机制，在孕造出几大航空公司的同时，也让这些企业患上了难以根治的经营谋略“营养不良”症。中国的航空企业在不断壮大，但市场规模和营销控制能力却在日渐缩小，这成为开放后中国市场上的几大怪现象之一。
产业的壮大离不开销售，商业的兴盛离不开销售，国家的发展离不开销售。而要满足这良性销售里的最重要一环，就是要保障“物”的快速、便捷的流动。在产品市场中，控制住了渠道，就等于掌握了企业的生存发展之源。而在这关乎企业生死存亡的“渠道”中，“物”的流动，就成为企业成长的动力与活力源泉。可以说，没有“物”的良性顺畅流动，一切商业行为都将立即中止并成为无本之木。
笔者曾在一篇文章里提出过这样的观点“物流是国民经济的大动脉”，并具有左右一国经济的战略价值。当今中国物流界频频出现的一系列重大外企对内企的并购案，恰好印证了这个观点。并不是国外资本“心有灵犀”，而是国际市场的高度成熟已使跨国资本完全掌握了对目标市场中“渠道物流”控制的“扼喉”之术。两人相搏，当你被对方“扼住咽喉”时，你的反应能力只能降到最低。这是自然规律，但同样适用于市场，并成为企业制胜市场的战略法则。
资本的价值是有限的，市场的价值是无限的。跨国企业深得其中真昧，所以在进行跨国并购中总是如鱼得水。对处于并购劣势的中国企业来说，当关乎企业生存发展的重大并购行为发生时，最需要考虑的是：如何将外来的有限资本资源最大化，而将自己的无限市场风险最小化。
物流，是一个行业乃至一国经济的生存之“喉”。
这，就是2005年中国航空物流领域频发的并购事件带给我们的思考。
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