唐龙成立于94年，由浙江人陆兴东创办。早在光线的王长田还在《中华工商报》工作的时候，他就已经成名了。

唐龙的特点是引进国外电视节目，和维亚康姆、路透、美联等国外传媒集团建立合作关系。版权内容有影视剧、时尚、娱乐、财经、儿童五大节目平台的二十余档电视栏目，比较有名的栏目是《娱乐纵天下》、《尼克知识乐园》、《机器人大擂台》、《生态启示录》等，唐龙的节目在全国300个大中型城市600多主流电视频道播放。

唐龙鼎盛时期号称“央视第二”，掌握了40个亿的广告时段，仅次于当时央视50亿的规模。但是由于传媒行业受非市场化因素的国家政策的限制，以及唐龙自身经营思路等原因，如今唐龙所处的地位很尴尬。唐龙以前过度依赖代理国际节目，缺少本土化的原创节目。现在主流形式的娱乐节目都被光线抢了去，唐龙虽然也有很多节目品牌，但像儿童、卡通、体育竞技等都是非主流的节目，远没有光线制作的节目品牌有名。

在光线传媒、欢乐传媒、派格太合、唐龙“民营电视四大家族”中，唐龙的经营状况最没有大的发展。传统业务很难有起色，所以陆兴东是最积极寻找新模式的，他有各式各样新奇的想法。唐龙率先提出的“媒介购销联盟”、“节目供片平台”及“广告风险投资”三项创新的经营理念。到现在的传媒基金管理。2003年唐龙进军实业，建立“标炫部落”专卖店以及“标炫部落”这一独立的产品品牌，来探索中国传媒业创新经营。这些都是要号令天下的事情。充分表露了陆兴东的“盟主心态”！以及举办选美比赛，到新技术平台来探索IPTV道路等等。

关于“广告风险投资”

唐龙们一直都在垄断下生存，播出平台在电视台手里。电视台并不是向电视剧一样支付给节目商钱，而是给一个广告时间段让企业自己卖广告变现成钱。过多的广告时间段销售不出去，唐龙于是推出了“广告风险投资”，就是用广告交换企业的股权。企业以生产成本作为核算方式，唐龙以电视媒体广告作为投资方式，唐龙在企业产品营销利润中提取一定比例的利润提成，或以媒体广告投资折合资金入股。这种方式个案项目总投资金额可达二千万元到二亿人民币元。这对于中小企业新企业来说，没钱也能做广告，缓解企业资金压力，还可合理规避企业所得税。

唐龙下面的唐龙投资专门负责把销售不掉的广告时段投资给需要广告但暂时没有支付能力的公司，来换取股权。“广告风险投资”是一个不错的概念，然而难题在于，交换之后，唐龙如何保证对企业分红和利润的监督？

从企业方面讲，在中国，有钱的大企业不会为了节省广告费而让广告公司入股，因此大企业不是“广告风险投资”的主要目标群体。缺钱的中小企业，大多都是家族企业，也不适合和外人合伙做生意，讲究的是单打独干；中小企业对广告过多追求短期而不是长期品牌形象树立，过高的期望与现实的差距，这是一个很现实的矛盾；再加上他们财务制度不健全，根本无法监督和结算，反过来企业对广告播出的监播也有顾虑。所以这个计划实施起来困难重重，很难调控。最终导致很好的创意和业务方式由于执行不利而大打折扣。

从唐龙内部来看，缺乏懂传媒又懂市场营销的复合性人才，这也是中国其他公司所欠缺的。所以没有人才很难操作，比如，企业的成本怎么算？怎么监督企业产品的增长数量？对企业投入不仅仅就是投些广告，还需要派驻人员，全面介入提供咨询、策划、营销，做企业管理专家。娱乐营销方面的人才欠缺，所以具体执行时到不了位。

唐龙的“广告风险投资”模式是广种多收，同时和多个企业合作，每家金额都不多，也不控股。但是在中国信用法机制不健全，所以这种合作方式的成本太高，加上缺乏市场营销方面的专才，跨行业操作也不太顺利。这方面运作也进一步削弱和分散唐龙本已有限的力量。

这并不是说唐龙“广告风险投资”不能成功，有一个模式就非常值得借鉴，就是应该考虑“田七”的运作方式。广告风险投资就集中在一两家企业，取得控股位置来和企业合作。彻底进入销售业，这样方便控制。迪斯尼就是这样做的，最重要的是要寻找真正懂实业运营的人才来运营。