“家族企业完全可以办好，关键问题在于如何提高自身的社会化水平”，其实解决家族企业所面临的一系列问题时，简单的职业化是无助的而真正的出路就在于其社会化程度。

　　我认为家族企业社会化的办法就是先动分配权，再动股权；先动增量，再动存量。

　　以慧聪国际自身为例，慧聪国际初创时确定的制度是在产权和管理上更多地采取少数精英决策的方式。在受益权上，公司则规定任何股东的分红不得超过总额的10%，股东分红总额不得超过总额的30%，而且每年都要把70%的分红分配给公司不持股的员工。当慧聪国际拿出第一笔风险投资之前，我对公司进行了股份制改造，让100多名员工直接持有公司的股份；在成功融资之后，慧聪国际又以几分钱的价格发放了20%的期权。到慧聪国际在香港上市时，其股价定价达到1.09港元。现在的市价已经达到1.5港元左右。因此，慧聪国际在上市之时就创造了100多个百万富翁，成功保持了核心员工对公司的忠诚度。

　　我认为慧聪的这一制度与当年晋商的“身股和银股”分配制颇有相似之处。晋商在最成功的时候，身股占六，银股占四。而晋商经营最好的地方——内蒙包头，这一比例甚至达到了身股占七，银股占三。

　 在我看来，之所以要推进更多的员工享受分红权和股权，是因为经营权与所有权分离的企业管理思想已经不能适应现代企业发展的方向。越来越多的公司已经采取了两者合一的管理方式。拿百度、网易、搜狐以及微软、雅虎这些公司来说，其最大的股东同样也是公司的最高经营者。

　 其实，股东就好比是公司的父母。父母养孩子，要饭、卖血也要把他养大；而职业经理人则是公司的阿姨，阿姨不发钱一定得走。那么我们的企业到底让阿姨来管好，还是让父母来管好呢？那一定是父母来管好。但当父母能力不足、数量不够的时候就要把阿姨变成父母了。

因此，现代企业管理制度的特征不是由一个企业家来掌控一个企业，而是由一个企业家团体来掌控，同时这也是家族企业在发展过程中解决经理人忠诚度最重要的制度改造手法之一。