实际上最近大家都在讨论救市问题和资金链断裂问题，我有些插不上嘴，说句实话真要是资金链断裂的话现在什么建议也没用，老话说的好：“药医不死病，佛渡有缘人。”今天我不想去说如何快速回收资金，如何去渡过年关，甚至我不想去讨论销售重不重要的问题。

今天的文字是献给那些可能在这次危机中存留下来的开发商，或者失败后还希望自己东山再起的老板们。因为在去年市场好的时候，你们做什么都对，你们没有时间听我们这些幕僚的意见，因为市场证明了你们的“英明”，我们变得“保守”与缺少野心。在从业10年的经历中，我作为开发公司的高管的时间有3年，而后在企业中作长期发展顾问的时间有3年，也就是说我有足够的时间去了解中国的房地产企业，而不仅仅是一个项目的销售问题。

实际上，中国企业的整体问题是人治问题，在地产界一个企业会因为一个老板而成功也会因为一个老板而完蛋，因此，老板问题是中国大多数地产企业的最大问题。如何让老板减少犯错误的机率，提高决策的准确度是房地产企业的首要问题。我认为一个老板拥有一个幕僚长是关键之关键，这个幕僚长不仅仅是一个雇员，他必需在程度上得到老板的充分尊重，甚至有些时候是尊敬，很多老板不缺少幕僚，但是却缺少一个专属的幕僚长，幕僚长是不可以与其它企业分享的，而找到一个自己合适的认可的幕僚长是老板最重要的工作，这个幕僚长的性格最好是与老板性格互补的，而不是相同的。老板永远记住幕僚长是你的“对手”，是你的“磨刀石”，不是你的奴隶，不是你的心灵鸡汤，他不需要安慰你、照顾你、迎合你，而需要提醒你，反对你，帮助你。亲贤臣，远小人，老板多读读诸葛亮的出师表吧！

其次，企业内部一定要建立一个相应的决策秩序，老板可以否决这个程序产生的结果，但是绝对不能不履行，如果一个程序是严谨的，再加上开会的人都能够讲出自己的真心意见，而不是讨好老板，那我相信这个程序至少能够让老板对自己的决策有一个清晰的认识。有的老板会说：“有的事情必需保密。”我相信，如果这个老板在企业的高管中连2个信任的人都没有的话，这个企业还干个屁。

第三：用人为贤，千万不要用人为喜；很多老板喜欢什么样的人就用什么样的人，殊不知这种人只会让你的缺点一直放大到基层，老板可以是战略的，总经理必需是执行的，如果连副总经理都跟老板的办事风格一样，这个企业就是眼高手低。

第四：不要好大喜功，看看顺弛、看看龙湖；在今年的年报上富力地产营业额161亿元，净利润51亿元；可是万科营业额530亿元，净利润只有48个亿元；万科在所有上市公司里利润率是最低，而且每套房的营销成本是最高的，就是在2007年最好卖房的时候，他每套房的营销成本依然达到了36000元，同比2006年，每套上涨了2000元；为什么好卖了，反而成本要增加呢？在看看我服务的某项目，本来地价很低，可是一算成本的时候，发现公司在前期研发就花了1个亿，而所谓的研发成果对后来没有任何采用，房地产就算是高利润行业，又有多少利润可以浪费呢？1个亿在形式好的时候，不算什么，可是在现在，那就能救命啊！舍得在研发上投入，不是舍得烧钱，研发一样有方法。

第五：居安思危，财务杠杆不要太长，企业最大的成本就是老板的盲目扩张，当然老板在那个时候都会认为自己是胸怀大志，我信奉的是：胸怀天下，脚踏实地的企业精神。老板永远不要把自己当成皇上，企业不是帝国，历史上的帝国就是毁灭也需要几十年、上百年，可是一个企业倒闭只需要10年，回首看看10年前风光的企业家们，现在还剩下几个呢？如果用得意洋洋的精神代替了创业之初的如履薄冰，那企业走向灭亡是必然的，今年不死，明年也得死。

危机已经来了，我们谁也改变不了世界，我们能做的首先是活下去，然后在危机中审视自己走过的路，改善自己，争取在下次危机来临的时候，活下来，并且活的比现在舒服。