为什么有的主管人员可以让部属感到热情洋溢，愿意为他做任何事情，有些则否？为什么有的主管人员自认是在激励部属，但部属却不领情？为什么有的主管人员看似责骂部属，但部属却深受启发？

　　这是因为主管能有效的运用激励原则。因为有效的激励(Motivation)是让部属感受到被推动(to move)，无效的激励往往是部属没有感受或是感受到被抵消(to remove)。

　　根据我们的归纳，有效的激励原则有以下六点，如果能够做到，你的激励学分算是通过：

1.工作与部属的「动机」连结。
2.建立双方均能认同、明确的目标。
3.掌握部属的能力与意愿。
4.了解部属的需求层级。
5.掌握激励的时效性。
6.激励部门内认同的行为。

　　第一、工作与部属的「动机」连结。虽然都在从事同一份工作，都在同一个部门，但是每个人为什么来工作动机未必相同，主管要观照的是：部属为什么需要这份工作？

　　以前我工作的机构很有名气，有的年轻人工作二年，目的是在这里获得一点工作经验以及名声，以方便申请国外研究所时有比较漂亮的履历；现在我观察许多年轻人工作的目的在于获取经验以及历练，以便为下一个更高薪水的工作铺垫。看起来都是希望历练，但动机却不同，要激励他们就要采取不同的措施。要出国读书的人其实志不在这份工作，以后读书回来，更不会从事这份工作，但是他不会在意薪水，他需要的是你对他工作的肯定，以及帮他写推荐函，我用过这样的人，以后在学术界都成了有名的教授，当时对他的肯定，也奠定了日后的友谊关系。对于现在的年轻人以换工作来增加工资，其实，可以根据工作的表现来汰弱留强，有好的表现应该以较好的工资条件留下他，而不是因为他要求加薪就要他走。

　　越清楚部属的工作动机，就越能够找到他的「激励点」。

　　第二、建立双方都能认同、明确的目标。设定目标是主管与部属的功课之一，设定目标不是布置任务，主管通常要学习的最重要技能就是与部属设定一个可被认同以及明确的目标。

　　目标，应该根据战略与发展来设定，需要有一些创造力，例如：一般公司都用「每人营业额」作为衡量指针，但我们可能认为团队协作更重要，整个部门能够创造的营业额与利润是多少更值得我们关切，所以选用哪一个指针对我们的工作有关键性的导引。此外，目标的设定其结果是要可以衡量的，在多长的时间内，完成多少数量的工作？品质的要求是什么？成本的要求是什么？但设定目标的过程不能太死板，必须当做一种手艺，你如何让部属愿意坐下来和你谈他内心的感受，而最后他可以接受具有延展性的目标。

　　好的目标就是一种激励。

　　第三、掌握部属的能力和意愿。情境领导理论认为，主管要根据部属的准备度来给予不同程度的指导与支持；所谓「准备度」指的就是能力和意愿。Are you ready？每个人准备的状况不同，用的领导方式就不同：意愿低、能力低，就要用指导的方式；意愿低、能力高，则要用谘商的方式；意愿高、能力低，要用教练的方式；意愿高、能力高，则要用参与的方式。
　
　　我与一家很著名的运动休闲用品公司讨论培训课程的设计，人力资源主管发现员工经常会有抱怨，批评公司办的训练课程是说的多、做得少。我就问他：到底训练些什么？他回答说：许多战略上的问题都拿来跟基层员工对话，弄得批评公司的人很多，但能实际做事的人很少，这就是没有掌握员工意愿与能力的典型问题。因此，我就这么建议：要给基层员工一些基本能力的训练，常常是连爬都不会，却希望自己能跑，而且每个层次要将问题分开，战略的问题并不适合放在基层讨论。

　　找对方法分别解决能力和意愿的低落问题，就是一种激励。

　　第四、了解部属的需求层次。根据需求理论，部属的需求有不同的层次，每个层次的激励方式不同。我们不能用高层次的激励方式，如设定有挑战性的目标，来解决低层次需求的不满足，如工资不能温饱的问题；也不能用低层次的激励方式，如：加薪，来解决高层次需求的不满足，如：工作环境欠缺公平与关怀的问题。

　　只要是与人有关的事务，主管一定要体会一点：每位部属是不同的，即便在同一个部门，做类似的工作，他的需求层次都不见得相同，因为每个人的条件和环境不同，有的人不在乎钱，有的人却很在乎，有的人不是不在乎，而是在乎我拿的是不是和别人一样的等级，这都跟他个人的需求层次有关系。

　　因此，找机会和他讨论，确认他的需求层次，这和第一点找到个人的工作动机相似，我们希望鼓励他有更好的表现，起码要知道他最在乎什么？最不满意什么？我在深圳做训练的时候，有一位主管谈到跟部属的相处，他总觉得部属工作不带劲，我建议他用一份表格来检视，在了解部属的需求层次上，他终于明白原来部属希望的是能与家庭相处的时间长一点，这是归属与爱的需求，那么，作为主管就可以鼓励部属将妻子、儿女接过来住一段时间，即便是来玩一玩也能解决一部分的问题。

　　激励要对症，清楚部属的需要层次，就越能激发他潜意识的动机。

　　第五、掌握激励的时效性。主管对激励的理解有时不是认知的问题，而是行动的问题，明明是可以当下称赞的话，却搁了一个礼拜才说出来，结果当事人没受到感动，其它人觉得小题大作；明明是部属有过失，主管应该当场指正出来，但主管顾虑到职场和谐说不出口，事后却大肆检讨，当事人认为事过境迁，你是秋后算帐，太没有担当。

　　所以，激励要养成习惯，是习惯就会很自然的流露出来。卡内基的训练要求主管要做练习，练习的时间至少要一个月以上，挑选一个你平日最不顺心的部属做练习，称赞他，有时说出的话很别扭，但没关系，因为行为是需要练习的，久了就会自然，不练习，只是当作书上的人生指南，看看就忘了，这样怎么学都没有效果。学会了表扬，再学批评，批评也需要练习，批评不是口出恶言，批评要针对事情，不要伤害自尊，批评完了，还是要赞美。

　　激励，要打铁趁热。否则铁炼出了，也是一堆废钢。

　　第六、激励部门内认同的行为。有的人在职场久了，会发展出一套职业化的行为，例如：开会时一定准时开始、别人发言的时候不会表现出不耐烦的动作、打电话时会轻声细语等等。主管人员可依据公司的政策及制度明列出部门内所认同的事项，当部属表现出这些行为时，即给予公开奖励，以塑造出凝聚向心力的共同行为与环境。

　　以前，一个大集团的老板喜欢开会的时候讲手机，而且声音很大声，他又不喜欢漏接手机打来的电话，因此，高阶主管跟他开会的时候，实在很头痛。因为，他会要求其它主管不可以接手机，于是大家就利用他讲电话的时候，聊天或是接听电话，他一接电话，整个议事效率就乱了，会议常常比预定的时间延长许多，因此，我们点醒他，这就是你的问题，于是他公开承诺，绝不在会议过程中接听电话，将手机交给秘书去处理。主管在列出部门内的认同的行为时，也要记得自己必须遵守。

　　激励，可以明文化变成制度，也可以潜移默化形成企业文化。

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