变革型领导的二十年研究与发展

美国BINGHAMTON纽约州立大学领导研究中心

组织的利益与其成员的利益需要融合一致， 这是变革型领导的一个任务。和实践中以预期强化追随者的交易型领导相比，变革型领导更注重鼓励，智力刺激和追随者个人的考虑。变革型领导可能是指导性的也可能是参与性的，变革型领导要求更高的道德发展，这已经成为一个被普遍认可的概念。而且与早先的期望相反，女性领导比同行的男性领导更趋向变革型领导。尽管变革型领导/交易型领导的六因素模型根据确定性因素分析其非常适合取样的多样性特点，但是，是否还有更多的因素需要保留仍然是个悬而未决的问题。另一个重要的研究问题目前只做出了部分回答，那就是为什么在诸如商业、军事、工业、医院、教育等广泛的领域变革型领导比交易型领导更为有效呢。

说明

自从Birns(1978)在其出版的学术著作中介绍变革型领导与交易型领导这个概念，至今已经有20年了。变革型领导高扬士气，动机和追随者的道德；而交易型领导则迎合追随者即时的个人利益。变革型领导强调你能为国家做什么；而交易型领导则强调国家能为你做什么。大量至今已经完成的可靠的实践研究，支持证实了二者的不同用途。二十多年的劳动市场与劳动力的变化，已经让领导认识到，如果想保持高效率就必须多一点变革型领导少一点交易型领导。鼓励领导者授予追随者更多的权力，让追随者个人尽快向团队发展靠拢，共同聚焦于产品产出的质量、服务、成本效益和数量。冷战的结束，对雇员、团队和组织的弹性管理发生了巨大的影响。低技能的工作自动消亡或出口到第三世界国家，那些保留下来的工作要求更好的教育和培训。

在扁平层级组织中责任已经下移，团队的职业教育已经变成家常事。逐渐的，职业专家们不再把自己当作上下级关系中的上级，而是把自己看作是团队中的一员。鼓励自主与挑战性工作的变革型领导，对追随者工作满意度的影响越来越重要。工作安全与忠诚企业的概念，对于一个终生职业生涯者而言正在消失。稳定的工资，安全的利润和终生的雇佣已经不能保证优异的绩效。与此同时，单一的交易型领导也不可能保证工作的满意。

四十年前的美国，父母亲都相信教会孩子们尊重权威、尊重教堂、尊重政府，而且避免向权威质疑，这些最为重要。而今天的父母亲们却相信对孩子们最重要的是教会他们对自己的行为负责任，教会孩子们乐于善于接受挑战，而且教会孩子们在必要的时候向权威质疑。二十世纪五十年代，正式组织的工作者们全心全意忠诚于自己的企业组织，从不质疑权威；但是，到了二十世纪九十年代，取而代之的是怀疑主义和犬儒主义。

在二十世纪五十年代，为了组织利益工人要超越个人利益。也就是说，个人的私欲很可能就包含在被公众广泛接受的组织目标之中。这里面很可能有许多方面与组织表达的目标一致，甚至是组织理念的内化。在今天这个越发愤世嫉俗的世界里，为了组织利益而让工人超越个人利益，就需要把工人个人利益与组织的价值融合到一起。领导要取得信任就是要让工人自愿的与组织目标与价值保持一致，而且内化之，使之成为上进的组织公民行为的工作能力（利他主义、有责任心、冒险精神、谦虚、公民道德）（Podsakoff，MacKenzie，Moorman，&Fetter，1990）。因此，变革型领导需要与选举、培训、发展、组织政策的变化保持一致。

变革型领导与交易型领导的完整的内容范畴

我们要想清楚而自信的充分利用变革型领导与交易型领导的完整的内容范畴，仍然有很多事情要去做。交易型领导是指领导者与追随者利益相互交换的一种关系，它可以采取预期奖励的方式，这种预期奖励是指领导者通过指令或参与向追随者澄清追随者付出什么样的劳动努力将获得什么样的奖励。它可以采取积极的期望-管理形式，即追随者如果不能达到标准的时候，领导者要监督追随者的绩效同时采取正确的行动。或者采取消极的期望-管理形式，即在采取正确的行动之前等待问题的出现，或者是放任主义而避免采取行动。

变革型领导是指领导者通过理想化影响，鼓励，智力刺激或个性化体谅等措施促使追随者超越即时的个人利益。它在提升追随者成熟水平与理想水平的同时也关注其对社会，对组织，对他人，对自我实现的贡献成就。当领导展望一个令人想往的未来，规划如何实现的措施，创设如何遵循的范例，设立如何行动的标准，展示决心与自信的时候，这便展现出一个具有理想化影响与鼓励的领导，追随者向往与这样的领导达成一致。当领导者帮助追随者更加具有革新与创造性时，这便展现出一个具有智力刺激的领导。当领导者关注追随者的发展需求，并且支持和指导追随者的发展时，这便展现出一个具有个性化体谅的领导。领导者的任务就是给追随者成长的机会。

领导的完整的内容范畴是通过多因素领导调查问卷（MLQ）来测量的，该问卷显示了每个领导在变革型领导与交易型领导两方面因素出现的频率，但是每个领导的结果显示两方面因素的出现频率或多或少并不兼而有之。那些对追随者满意而且高效率的领导多半是变革型的而少半是交易型的（Avolio & Bass,1991）。

变革型和交易型题目，可以作为一个整体运用于团队和组织。变革型团队的成员互相关心，互相智力刺激，互相鼓励，而且与团队目标保持一致。变革型团队是高效能的团队。组织政策与实践能够提高雇员的授权力度、创造弹性与队伍士气。

同样的方法，这个范例可以延伸到国际关系之中，范例可以根据强调的内容构建成变革型或交易型。当Plus XII谈及道德原则时，Joseph Stalin 问有多少军事决议是罗马教皇要求的。当美国派遣军队进犯波西尼亚的时候，是因为美国的经济与政治受到了威胁吗？还是美国在为支持道德原则、人本主义和世界和平而挑战呢？

最近，（Bass,1998）我回顾了我们从研究中得出的几个问题，变革型领导是如何促进追随者的责任承诺、工作绩效与忠诚；交易型领导如何才可以减少更多的压力；变革型领导如何帮助追随者解工作中压力；环境、组织、任务、目标、关系中的偶发因素如何影响变革型领导与交易型领导的用途。交易型领导可以达到适度的满意与高效,但是变革型领导却给交易型领导加入了实质性的影响。

我们也了解了组织文化与政策对变革型领导的影响，以及不同性别对变革型领导的影响。我们也了解了如何教授这个主题和教授什么内容，也了解了如何预测哪些领导将更可能成为变革型领导或交易型领导。研究已经完成了变革型领导官衔与身份地位的确认，或者是一级领导中的总统，或者是最高总裁和团体长官中的班长。

超越自我实现

人们成熟极度发展就会丢弃提高自我利益的重要性，这就是自我实现。波恩（1978），和HANDY（1994，P。275），一致指出马斯洛的需要层次必须得到进一步提高，以便超越自我实现层面：

这将是一个超于自我实现的阶段，一个阶段……理想化，追求理想则导致自我超越。这个超越的阶段将弥补马斯洛以自我为中心的需要层次理论，这将改变我们的许多实践活动，也必将给我们带来苦涩的体味。

在1978年，波恩有过这样的苦涩体味。他描述的变革型领导应当既是促使追随者实现马斯洛的需要层次，也应当是促使追随者超越自我利益，包括超越自我实现。WILLIAMS（1994）指出，变革型领导应该展现出更多的公民行为，比如利他主义、责任心、冒险精神、谦恭、市民道德，同时也要激励他们的下属具有同样的价值观。

AVOLIO 和巴斯（1991）在培训基地与其它场合用术语“理想影响”替代术语“魅力影响”，即有关理想的影响。道德的最高水平，是使领导者与追随者达到全力一付的无私理想境界。全力一付的服务于国家，将是最有力激励因素。

我们需要调查研究变革型领导促使自我实现的潜在矛盾，同时要关注他们给群体、组织、社会带来更大的好处的努力。解决的办法可能在于使个人与群体、组织、社会的原则保持一致。我们的矛盾是，在推进变革过程的同时，又要缩短追随者自我超越的时间。变革型领导需要做的是，促进追随者自我利益的发展与群体、组织、社会利益的统一。

与军队官员相关的一个例子，当军官们面临职业威胁又要遵守军人的荣誉时，他们就会观察同行军官非道德的权威行为。这样做，他们就违反了他们所期望的关系质量，即与同行军官均要服从一致的军人荣誉。每个组织的领导者时常是必须选择一个有关良心的事件，显示出其他成员的非道德与非法行为，由此冒险达到他们的职业目标。