2006年12月1日，Alcatel与Lucent合并的新公司正式开始运营。这一天在新公司内部被称为Day
One，象征着一个全新的开始。与合并时的业界哗然，消息传得沸沸扬扬不同，新公司经过半年的内部整合，正式运营却显得非常平静，只有网站上一段简单的通告：“Alcatel
(Paris: CGEP.PA and NYSE: ALA) and Lucent Technologies (NYSE: LU)
today announced the completion of their merger transaction and that
they will begin operations as the world's leading communication
solutions provider on December 1st,
2006。”提醒了人们一个年销售额近247亿美元（2005年财年销售额累加），客户遍及130个国家，涵盖100个最大的电信运营商，雇员人数达到79，000人的世界通信业巨头正式诞生了。
Day
One的静悄悄并不能掩盖新公司对于未来世界电信业发展的巨大影响。新公司成立的低调也从一个侧面反映了新公司在未来发展中，将会选择更为务实的策略。
Alcatel与Lucent2006财年表现迥异
作为合并的两个主体，Alcatel与Lucent在过去的2006财年表现迥异。
Alcatel在2006财年表现优异，给投资者交上了一份满意的答卷。2006年前三季度，其销售额达984，000万欧元，约合1，254，600万美元，较2005财年同期增长了9.45%；其营业利润达71，900万欧元，约合91，673万美元，较2005财年同期增长了10.96%；2006年前三季度，Alcatel的整体营业利润率为7.31%，比2005财年同期增长了0.1%。
图表1. Alcatel
2006财年前三季度销售额对比
http://www.norson.com.cn/eDM/images/2007/07-1-1.jpg
Source: Norson, 2006
根据前三季度财报公布数据分析，诺盛电信咨询预计：2006财年，Alcatel的销售额约为1，400，000万欧元，合1，785，000万美元，比2005财年增长约6.6%。
而与之相反，在2006财年，Lucent的表现不尽如人意。其全年销售额为880，000万美元，比2005财年下降了7%。在其2005年第四季度的财报中，营业利润甚至出现了8900万美元的亏损。
Alcatel与Lucent在2006财年的迥异表现，也给新公司的运营带来一层迷雾。新公司是否能通过内部资源整合消弭其中的不利因素，将成为广大投资者关注的重点。
中国将成为Alcatel-Lucent的重要版图
随着中国电信业开放程度的加快，中国电信业逐步融入了世界电信业发展潮流。无论是华为、中兴的全球拓展还是中国移动，中国网通等运营商的国际化道路，都明白无误的向世界电信业传递着一个信息：中国已经做好了准备积极参与未来世界电信业的发展。
对于国外设备厂商而言，庞大的中国电信市场将会成为其最后一块蛋糕，并对于其未来的发展有着日益重要的影响。特别是3G牌照发放的日益临近，使得各个国外设备厂商越来越重视中国电信市场。
2006财年，作为Alcatel的中国部分，上海贝尔阿尔卡特（简称ASB）销售收入有了长足的发展。诺盛电信咨询预计：ASB全年订单额将超过15亿欧元，与2005年相比增长约30%！其海外市场订单额同比增长约80%；国内市场订单额同比增长约20％。ASB全年实现销售额约14亿欧元，较2005年同比增长约20%。预计2006年，ASB约占Alcatel全球销售额的10%。中国市场将成为Alcatel除西欧和北美以外的第三大销售来源地区。
2006财年，诺盛电信咨询预计：Lucent中国区的销售额约占其全球销售额的10%，其销售额约为8.8亿美元，成为Lucent除美国市场外的第二大收入来源。
诺盛电信咨询认为：随着新公司的合并完成，未来中国市场预计将占新公司全球销售收入的10%。随着中国3G牌照的发放，这一比例有可能提高到约14%。
合并重组使得新公司战略意图凸现
Alcatel-Lucent分为三大业务集团：
- 运营商业务集团（Carrier Business Groups）
该集团下辖三个事业部，分别是无线事业部、有线事业部和融合事业部
- 企业业务集团（Enterprise Business Groups）
- 服务业务集团（Service Business Groups）
Alcatel-Lucent也根据自身业务发展情况，将全球市场分为四大区域加以管理：
-
欧洲及北部地区（英国、北欧、荷兰、卢森堡、比利时、德国、俄罗斯和东欧）
-
欧洲及南部地区（法国、意大利、西班牙、其他南欧国家、非洲、中东、印度和拉丁美洲）
- 北美地区（美国、加拿大和加勒比海地区）
- 亚太地区（中国、东北亚、东南亚和澳大利亚）
图表2. Alcatel-Lucent
组织架构图（以ASB为例）
http://www.norson.com.cn/eDM/images/2007/07-1-2.jpg
Source：Norson，2006
通过分析以上的组织结构调整，我们不难发现新公司通过合并重组，突出其战略发展重点如下：
收缩固网产品线，保留优势产品和战略产品
Alcatel是一家传统的固网设备供应商。2005年，其在全球光传输（Optics）和接入（DSL）市场均保持市场占有率第一。Alcatel一直看好未来光纤传输的发展，并进行了大规模的研发投入和市场拓展。DSL作为Alcatel的拳头产品，其2005年市场占有率高达38%，一直是Alcatel重要的收入来源之一。而随着IP网络的大规模建设，Alcatel开始将IP领域作为其未来发展的重点。通过收购Timetra公司，加大在边缘汇聚IP路由器市场的投入。2005年，其在边缘路由器市场的份额为25.8%，排名第二。以上三个产品线，恰好也是Lucent的优势所在。有鉴于此，基于合并优势互补的原则，新公司将有线事业部产品线收缩，逐步放弃日益下滑的传统TDM交换机产品线，将接入（DSL）产品线、IP产品线和光传输（Optics）产品线作为新公司的固网发展重点，确保新公司在这三个产品领域的领先地位。
专注移动无线产品领域，发展层次分明
移动化已经成为世界电信市场发展的趋势之一。Alcatel-Lucent公司试图通过自身磨合和转型，努力摆脱原先Alcatel传统固网设备提供商的固有形象。
2006年前三季度，Alcatel的移动设备销售额所占比例从2005年的31%下降到29.73%。同期，固网设备销售额则占了全部销售额的40.86%。这说明Alcatel仍未摆脱其传统固网设备提供商的窠臼，固网设备销售仍是其最主要销售来源。
而Lucent则一直是一个移动设备提供商，专注于移动无线设备领域。其2006财年销售收入中，来自移动设备的销售收入占46%。而CDMA/CDMA2000一直是Lucent的主要产品领域，其全球占有率超过43%。
为进一步改变新公司的销售结构组成，Alcatel在合并开始后，又收购了北电的UMTS产品线。根据协议，Alcatel花费3.2亿美元收购北电旗下OSIRIS品牌的WCDMA业务，主要包括北电WCDMA无线产品、相关资产和专利以及北电全球14个WCDMA业务运营商客户。
极大增强Alcatel在WCDMA方面的综合竞争力。
Alcatel-Lucent在移动产品领域不仅可以在产品线方面进行互补，也可以在销售区域得到拓展。
新公司的无线事业部分为CDMA/EVDO、WCDMA/TD-SCDMA和GSM/WiMAX三大事业部。从中我们不难发现，TD-SCDMA和WiMAX已经被新公司列为与WCDMA和EVDO同等重要的地位，发展前景被新公司看好。
在TD-SCDMA方面，新公司将利用ASB原先与大唐战略合作伙伴关系，在中国政府政策大力扶持下，积极拓展TD-SCDMA这一“国产标准”扩大未来中国3G市场的占有率。
在WiMAX方面，Alcatel通过与Alvarion和Intel的合作，已经逐步确立了其在WiMAX市场的领先者地位。特别是在中国市场，ASB积极参与各大运营商组织的WiMAX试验，并获得了中国网通广东分公司约60%的商用合同。
Alcatel-Lucent未来移动无线产品发展层次分明，既有2G的GSM/CDMA也有WCDMA/EVDO/TD-SCDMA等3G标准，更有被认为是未来无缝无线接入网重要技术的WiMAX。层次分明的发展策略将会确保新公司在未来移动无线领域稳定发展。
顺应未来网络融合趋势
Alcatel-Lucent结构中最引人注目的是新设了融合事业部（Convergence）。这一转变也是新公司为了适应未来电信市场发展趋势。
众所周知，转型已经成为了各个运营商的重要课题。而网络的融合则是转型的网络基础。从目前来说，我们所说的网络融合即固定移动融合（FMC）。这个过程可以分为以下三个阶段（以中国电信为例）：
固网智能化，建设基于3G软交换核心网络
完成ASON骨干网建设，建设以ADSL2＋和VDSL2＋为主，WiMAX和WiFi为辅的下一代宽带无缝接入网，3G核心网引入IMS，无线网引入HSDPA，引入WiMAX/WiFi作为热点地区数据补充，无缝覆盖
形成高带宽能支持各种业务的融合接入网，引入B3G，形成PS为主的网络架构，实现FMC
因此，未来的交换网络将是基于IP的软交换网络，作为未来3G网络的核心网。而IMS的引入，则可以大大增强运营商网络的业务提供能力。业务、IMS和IP将会成为未来融合网络的三大特征。
运营商转型势必引发设备厂商的转型和内部结构调整。正因为此，新成立的融合事业部，将原有的移动交换网络事业部整合成为Multi-core事业部，提供基于IP的能满足多种移动核心网络需求的软交换设备。并且设立了IMS应用业务事业部和多媒体支付事业部，以加强在业务领域的开发工作。
这一组织结构的调整，使得Alcatel-Lucent通过自身组织结构的整合，更加适应未来市场发展的需要，从而立于不败之地。
将服务市场视为未来重要的收入来源
随着运营商兼并的加剧，各运营商更加注重理性投资，追求投入产出比，通过集采等手段降低CAPEX支出，同时通过内部整合和B/OSS系统建设降低OPEX支出。利润空间的缩小，运营商数目的减少和传统设备市场趋于饱和使得各个厂商急需寻找新的销售收入增长点。服务市场则成为一个最好的潜在市场。
从服务的内容来分，服务可以分为网络服务、集成服务、技术支持服务和管理服务等几大类。从服务生命周期来分，服务可以分为网络设计阶段，网络建设阶段和网络运营阶段三个阶段。不同的阶段，提供不同的服务。
虽然不同的设备提供商对于服务的理解和分划各不相同。但是服务市场已经越来越受到各个设备提供商的高度重视。2005年，爱立信的服务收入占当年其系统设备收入的28%，已经成为爱立信的重要收入来源之一。
Alcatel和Lucent的服务收入并没有如爱立信这样占有很高的比例，但是服务收入所占比例正在逐年提高。2006财年，服务收入占Lucent全部销售收入的26.3%。2005年，这一比例仅为22.55%。而Alcatel在此之前，并未特别将服务收入单列，而是将其与系统设备的销售合并计算。随着新公司的成立，服务市场和运营商以及企业网市场一起被列为Alcatel-Lucent三大市场之一。因此，如何界定服务内容，如何更好的拓展服务外延，从简单的依赖于自身Install-base的设备维保服务向综合型管理服务转变，将成为新公司关注的重点问题。
图表3.
Lucent服务收入所占比例
http://www.norson.com.cn/eDM/images/2007/07-1-3.jpg
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