(一)承包模式

上世纪80年代末,全中国第一家房地产中介公司（已被上海吉尼斯世界记录认定）“国际房地产”横空出世，标志着中介行业在大陆本土诞生。创始人是桂强芳先生，桂先生是中国房地产业从无到有的参与者之一，本人读到的第一本有关香港房地产的书就是桂先生编著的《香港房地产》，有砖头那么厚，全面地介绍了房地产的基本概念、运行制度等，是80年代末难得的行业参照资料。

得风气之先，“国际地产”迅速发展起来。首先，他采用的是股份制的现代企业形式，甚至在当时还发行过股票（台下交易）；其次做了有全国影响的行业基本制度的培训，并诞生了中介公司的基本业务框架：经纪、代理、估价。我们世联的创始人佟捷、同致的创始人王波、广厦的创始人许其巧和郑金木，都是国际房地产出身。

随着市场的扩大和房地产业机会不断涌现，国际房地产也参股房地产开发，现在深南路上的“国际科技大厦”就是其中之一。“国际”不只是做这些，事实上，“国际”当时甚至还有自己的“模特队”，试图进军文化娱乐业。干这么多事，主营业务是如何管理的呢？

“国际”采用了“承包经营模式”，当时这一模式可以视为中国企业的主要经营模式，是从农村的“联产承包”制中脱胎出来的。所谓“一包就灵”。回想起来，当时名震天下的“企业家”马胜利、步鑫生……等无不如此。

“国际”的承包模式在短期内达到了企业快速扩张的目的，当时深圳有二十几家“国际”的交易所，甚至在“关外”都有分支机构（上世纪90年代初）。这是中介企业先行者关于路径的伟大探索，事后总结，尽管结果证明承包制对中介企业来讲并不合适——卖牌子导致质量不可控、不能发育组织能力、官司不断、企业文化不统一等，但这毕竟是我们第一家企业，而且面对着起步的房地产市场。更何况，桂先生为中介发展培养了第一代人。是国际告诉了后来者，承包模式不可行。

此后，中介行业也有公司采用了“承包模式”的，但不过是为了眼前的蝇头小利，完全成不了气候。这证明，这个行业即使慢慢成熟了，承包制也没能解决“国际”碰到的问题。

（二）合伙经营的分账制

1993—1994年，诞生了世联、广厦、物业交易所、城建交易所等一批中介企业，其中声势最大的当属“广厦”。广厦由许其巧、郑金木、李辉、王波等创始人采用合伙分账制经营的共享品牌，独自经营，互帮互助式房地产中介企业。成立之初，总部即在当时深圳最好的写字楼国贸租了一整层的办公面积，而世联还在“国商”小小的两个写字间里办公。

广厦的模式，相信是借鉴了国际的承包模式失败的教训，吸收了“律师”和“会计师”事务所的模式，各位合伙人都是行业的英雄好汉，八仙过海，各显其能，一时风生水起，记得1995—1996年深圳在北环路国展中心搞了第一次房展会，广厦代理的“比华利山庄”、“曦龙山庄”等，让同行们为之羡慕。世联当时的主营收入评估的主要对手就是“广厦”。

“广厦”后来由各主要合伙人分立而走向没落，分立的主要原因在于

1）主要合伙人的经营思路不能完全统一，比如参股房地产开发；

2）主要合伙人的贡献不能像律师与会计师合伙制那样标准可量化，成本分担亦是如此；3）共享利润易，共担风险难。——比如官司问题，谁来承担？

可见各种经营制度，有迅速做大发挥合伙人积极性的一面，也有由此而来的说不明、道不清的弊病。广厦的合伙人我都认识，他们都是开拓性的人，也是讲道理的人，最后解体，经营模式是根本决定因素。

创业时选择最易发达和发展之路，这几乎是所有创业者的必然选择，但适实地转型就要成为必需考虑的事情。我觉得冯仑的万通则是一个转型成功的个案，否则难过“分金银、论荣辱、排座次”这一难关。

三、定金包销制

上世纪90年代中后期，房地产市场在渡过了第一次宏观调控之后，有活跃的迹象。这时一手楼营销代理开始形成了行业的基础，这时深圳开始出现了“浙伟星”和XX以全新的打定金、包销的中介代理模式。其中，以“浙伟星”最为活跃。

“浙伟星”的母公司原是浙江省纽扣生产大王，看好深圳的房地产市场，也可能是有公司转型进入服务业的意味，发挥资金优势，为了表示对楼盘的信心，扩大市场份额，采用了预先付开发商订金，然后价高分成的代理模式。

这种模式也称之为“风险代理”模式，当时被认为将是非常合理和主要的代理模式。事实上，直至目前，行业内也不乏这样做的企业。

“浙江伟星”在深圳活跃的时间并不长，直接的原因可能因为董事长因故身亡，而企业的这个模式如果能够被市场接受，这一模式应该可以持续才对，本人认为，其根本原因是“风险”投资取代专业代理，理应拿风险的回报，而这与专业的回报不要搅在一起说事。否则，资本的介入反而会削弱专业能力，而且因为利益搅得太深，会与客户形成市场博弈的局面。

目前“风险”代理不是主流，也客观验证了这一基本规律。

四、运营商模式

上世纪90年代末本世纪初，房地产在全国已成燎原之势，由于地产商的商龄很短，人才缺乏，一些成熟的房地产企业（如万科、中海）的优秀职业经理人开始想到了“房地产运营商”的概念，并开始付诸实践。比如万科出身的林少斌先生、郭钧先生，中海出身的张一平先生，他们几位，我都有幸结识，尤其是张一平先生，我们曾经在中海共事过。他们都有着丰富的实践经验，个人品行和学识也都令我钦佩。记得张一平先生公司开业时，我还到场学习他们的“一体化运营”的经营思路。

他们的基本思路，我的理解是：打造一支职业的运营队伍，利用专业优势，替客户（投资商）操作房地产从前期拿地到后期销售的全过程，并获得管理费用和利润提成。

但无一例外，三位先生的“运营商”全部都逐步转型成为了名副其实的“开发商”！他们的可贵探索太超前于中国行业的营商环境了。

事实上“运营商”的模式到底成不成立仍是一个问题，本人在香港和日本没有找到标杆，在美国也没有。因此，我理解：他们三位的现实转型就是一个客观的必然结果。其实没有转型的，我也接触过——那就是台湾“新联阳”和深圳“安佳”在深圳推出的“台湾模式”。

当时，“安佳”黄志先生和台湾新联阳合资正式在推一种改良的运营商模式——包规划设计和园林的代理模式，曾经在业界引起过不小的轰动，而且签了不小的单。最后这个合作没有转型为“开发商”，就解体了。我的理解：也是太超前于中介企业的实力和行业环境了。

五、发展商联盟、参股模式

其实这个模式的前身是开发商自己的营销代理公司，九十年代深物业、深城建、深深房、深长城等几家上市房地产企业无一不成立了自己的专业代理公司，他们可以称之为开发商发展自己队伍的前身。后来，至到现在，此类公司一直是行业销售的主导力量之一，尤其是在市场不太成熟的地区，这是主要的销售力量。开发商可以完全掌控队伍，队伍也不愁没有活儿干。

在深圳房地产中介代理行业发展历史上，英联地产的郭建波先生和沙河地产就曾开创了股份合作式的联盟模式。

直营队伍和联盟队伍因直接受控于某开发企业，使其在接受其它开发商的代理业务时，处于伦理上受质疑的难题。而这个问题假使并不突出的话，“队伍不愁没活儿干”的无后顾之忧也会带来王志刚先生所说的羊群“圈养”“放养”和野生来竞争的问题。

事实上联盟不是问题，国际上联盟的实质是基于开发企业大规模外包的管理模式，而不是直接控制。随着万科等开发商的规模上量，营销代理的外包就成为必然趋势，“莫斯科不相信眼泪”，不论你出身如何，都要建立在公开、互益和市场竞争的基础上，这是联盟的未来。

中介企业发展是建立在这个行业中的企业不断探索的基础之上的，这是行业在中国实践的一个主要部分。所有的探索，都对行业发展做出了贡献，给我们思考空间，并成熟起来。

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