供《TWICE CHINA消费电子商讯》报社专稿

FD模式本非唯一良药，手机渠道整合一触即发
作者：谭贻国

 

近日传来迪比特即将关闭国内手机销售网络的消息，引来业内一声叹息。

 

“渠道为王”已成鸡肋
在过去的两年里，国产手机依靠自身的渠道优势和低价位取得一定的市场比例，甚至在2003年取得了对洋品牌历史性的全面胜利，把洋品牌打得晕头转向。当年为了更好地控制渠道，国产手机曾大力在全国布局分公司及办事处，市场与销售人员，尤其是促销员充斥在每一个角落，“渠道为王”一度发挥了重要作用。有了市场人员维护零售网络，代理商也就有了底气，一个较大的销售量既满足了代理商的利益，也调动了厂家工作人员的积极性。但销量一旦下滑，“渠道为王”便弱不禁风，甚至狼狈不堪。

手机渠道的话语权在谁手里？
2005年依然是国产手机寒风彻骨的一年。昔日的国产手机英雄突然遭遇“禽流感”，手机渠道库存达到3000万台以上，库存导致的资金滞压就超过200亿。2005年，中国手机市场竞争逾发白热化，财务报表越来越羞于见人，预亏、易帅、停牌、退出、崩盘各种灰色的主题词让整个手机行业心惊肉跳。
经历了风雨的手机厂商开始进行渠道扁平化变革，但盲目地扁平渠道又导致了信息化管理、员工远程管理、区域市场授权的失控局面，加上越到渠道底层忠诚度越是不高，反而他们的风险意识会非常强。单一销售模式很难满足市场需求，洋品牌厂商也在开始绕开代理商，对大型终端进行直供；同时开始激活所有能发挥作用的渠道。
手机厂商到底该走什么样的渠道？这是所有的业内人士关注的焦点。在回答这个问题之前，我们来分析一下目前的销售环境。迪信通的总载赵鹏宇打了一个形象的比喻：手机厂商、代理商、运营商、消费者四个人打麻将（也就是玩一个游戏），零售商已变成核心，也就是变成麻将桌，前三者的目的就一个――合伙“骗”消费者的钱，零售店老板坐庄。这样最大的坐庄人还是那些掌握话语权的大卖场。这是因为，手机终端市场发生了巨大的变化。2005年，移动捆绑的销量占整个市场的10％；国美、苏宁、永乐等综合性家电卖场借助资本市场的“热钱”到处开店，以“价格屠夫”为手段，其销量直线上升，占总体市场的22％；而中域、迪信通、协亨、话机世界、恒波、易天、迅捷、大中、中复等全国性或区域性专业大连锁的份额已达到25％，优势日益明显。剩下的市场份额则由区域零售店及小夫妻店瓜分。

 

利用代理商还是自建渠道？
事实上，尽管话语权在手，大卖场并非无忧。专业大连锁将越来越麻烦，遭遇着家电类大买场和区域小店的双层夹击，专业性连锁越来越强调直供，承揽所有的义务，承诺最多，压力最大，贷款负荷加重，与移动营运商展开深层次合作、假手批发成了专业连锁新的思路和出路。而国美、苏宁往三、四级市场开店会压力越来越大。
降低成本、激活行业流通渠道，健康、合理、积极地吸收社会资本，让企业专心去做品质和品牌也许是最佳的出路。手机渠道里的代理商和经销商快速壮大，手机厂商分公司的地位越来越显疲态，过去两者相好时的含情脉脉到于今却变得异常尴尬。代理商越来越两极分化，国产的代理商几乎都赚不到多少实惠了。
手机厂商们便开始考虑一个问题：到底是保留原有的地区分公司机制，还是干脆与做得优秀的手机渠道代理商进行无缝链接？未来最流行的模式又是什么？手机厂商和渠道商、零售商都在寻求那个出口。手机渠道趋势正在发生着微妙的变化。MOTO急了！“屈身”假道昔日的国产枭雄TCL的渠道，TCL和MOTO为了渠道和利益开始了“手拉手”，TCL甚至恢复了省包打天下的模式；三星也急了，单一的国包模式捆住了自己的手脚，更支撑不了宏伟的数码蓝图；亏得羞答答的国产厂商也不得不变招，尤其是那些把渠道弄成“残花败柳”而又无法面对自己做过的承诺，只好心甘情愿把渠道交给别人，其中中兴就把那理不清的渠道代理权拱手相让给了国包和手机方案公司；那些新获牌的手机新军面对庞大的运营渠道和售后网络更是感到恐惧不安，其中，德赛和金鹏为了“虚心学习”去牵手有经验的渠道商。
于是，建立可控、高效自由适应的渠道成了各大手机厂商的梦想。

 

FD模式本非唯一良药
2005年最让业界感到意外的恐怕是国产手机领域的“百变金刚”迪比特的折戟沉沙。迪比特的技术实力和产品在国产厂商中一直是名列前茅，在2003年一度成为波导和TCL等国产手机“大佬”最强劲的挑战者，其目标直指诺基亚。2004年8月迪比特在广州举办有史以来最大规模的“新迪比特、新出发”的经销商大会，宣布该公司将启用国际上最先进的FD(Fullfillment Distribute)营销模式、调整市场策略，以期在2004年年底拿下全国手机销量第一。后来，迪比特加强厂家对渠道的掌控，将责权集中，重减弱省级代理，实行大面积直接针对零售卖场的直供。在调整中，1/3的代理商被优化掉了，对原来的库存，则一分钱不少地从商家那里买回来，为此迪比特至少损失了20亿元的营业额。 改革的初期虽然成功，但是最后仍然没能避免失败的命运。这家率先在国产手机厂商中开始“渠道下沉”的企业带给人们这样一个疑问：热炒的“FD”在中国究竟能走多远。
本来FD模式是一个非常具有潜力的销售模式，诺基亚的成功就是很好的说明。但是在现有的条件下，单纯的一个FD模式还无法解决国产手机的痼疾，目前具备实施FD模式的国产手机并不多。因为实施FD模式有非常严格的基础条件，一必须是具有良好的品牌形象和市场知名度，这样才可能让一批零售商心甘情愿的跟随着一起冲锋陷阵，进而形成一种“联盟”的优势；第二，产品线一定要丰富，也就是要求研发要有长远的规划。中国地域广阔，丰富的产品线可以最大限度的做到与当地的“潮流”相符，由此才能保证市场稳定；第三，也是最为重要的一点，就是出货量，FD模式必须以巨大的市场出货量为核心保证，做不到这一点，FD模式就丧失了它的优势；第四、还要有一支善战的战斗团队。这四个基本条件相辅相成，缺一不可，只有具备了这些条件，才能够给各环节提供相应地“保护”，才能确保渠道的忠诚度。
在FD模式中，运作最为成功的当属诺基亚，诺基亚除了在其传统的优势市场如广东、福建、海南等地方继续保持领先之外，在湖南、湖北等摩托罗拉的优势区域也取得了辉煌的战果，而诺基亚得以迅速上升的重要原因就是对于FD分销模式的合理运用。诺基亚通过FD，也就是直控省级分销商在当地有实力的零售商，由他们直接向FD进货，同时向他们提供公开、公平的比较优惠的手机销售价格和市场支持。这样，诺基亚成功地越过了省级手机分销商，而把把渠道直接延伸到了三四线市场。大大节省了销售成本。相比于诺基亚的“健全体制”，迪比特就显得力不从心了。无论在企业形象，品牌影响力，还是产品定位都模糊不清，产品质量和售后服务方面也存有缺陷。在产品旺销的时候还可以掩盖，但是一旦出现问题，就是一个“总爆发”。其次，迪比特产品线比较单一，完全依靠渠道和价格上的优势（其实，这几乎是所有国产手机的通病。）2003年，迪比特凭借一款性价比极高的产品5688，曾经创下每月销量七十多万台的奇迹。 当时在彩屏手机价位居高不下的时候，5688折叠彩屏手机1980元的底价位令消费者怦然心动，但是当康佳、波导、TCL、及摩托罗拉等国外品牌彩屏手机实现了量产之后，迪比特的价格优势不复存在。销量大幅度滑坡。由于区包对迪比特的产品是买断制，不保价、不退货，区包害怕亏损，开始低价甩货。结果区包经销商和零售商都没有了利润空间，渠道商对迪比特丧失了信心，迪比特失去渠道掌控能力。

 

格力营销模式也许是个出路
在FD模式的实施出现障碍的时候，采用什么样的销售模式才能够使国产手机平安渡过发展的危机，相信这是许多的厂商都在考虑的问题。笔者认为，空调业的“大佬”格力的销售模式是一个不错的借鉴。国产手机的销售运营成本过高是制约其发展的一个主要原因，分散在全国各地的“分公司”成了吃钱的机器。可以想象，如果将这一大笔钱节省下来进行产品的研发，或是效仿诺基亚培育各地的零售商，将会起到什么样的效果。如今，渠道“扁平化”已经成为共识，但是对于减低运营成本的具体方式却是各执一词。而这个时候，格力模式的成功可以作为国产手机业的一面镜子。
格力一直是中国家电业的一个另类，从1993年开始，格力空调就开始构建自己的代理经销体系——与各地的主要经销商组建了股份制的销售公司，这样就把区域内大经销商捆在自己船上，共同经营，共担风险。销售分公司不留利润，它得到的只是合理的劳务费用，以及品牌提升带来的价值。各地的销售公司所扮演的角色由批发代理商转变成配送服务商。改变依靠赚取批发零售差价，与终端争夺利润的传统方式，而是通过提供供应链增值服务获得利润。此种渠道模式的优势在于极大地降低了销售管理成本。并且可以最大限度地利用当地的渠道资源强化自己的销售。
格力在全国有1万多个经销商，而格力和这些经销商的关系就是一个简单的产销关系。格力只负责产品的研发和生产，所有的销售都由地方的“销售股份公司”来完成。销售公司主要的工作就是物流、售后服务、价格管理、品牌推广。说直白些，格力的销售成本很低，销售公司的大部分投资与运营都是由经销商去完成，格力按照股份比例收取销售利润。为了维护经销商的利润，格力长期以来坚持较高的价格。也正是这个遍布全国各地的格力销售网络，帮助格力取得了今天这样的战绩。这也许就是未来一段时间的手机销售渠道主流之一。当然多元化的渠道模式是市场发展的要求，只要能有效掌控渠道，手机厂商可以百变其身。
厂商和代理商的有效竞合，甚至在渠道上成立销售股份公司，可以既降低成本；又能激活行业流通、保持渠道健康；同时能合理而积极吸收社会资本，从而有效地打击黑手机；让手机厂商专心去做好品质和品牌；专业分工是市场经济的一种基本规律，其优势是形成参与价值链的各个主体专注于自己擅长的某一价值增值环节，形成核心竞争力。（本文作者为赛诺市场研究公司副总经理、高级分析师）