这是我今年以来最认真阅读的一本书，从读这本书的过程中做了诸多批注可以看出来。

我之所以对这本书如此用心，基于一个基本事实：张瑞敏关于海尔管理模式的探索，是对传统管理模式的极大颠覆，是基于互联网时代企业生存方式的试验，因此意义重大。事实也是如此，否则我们无法解释为什么那么多国际管理学界权威、那么多知名国际工商管理学院关注、跟踪这场变革。

在我看来，这场变革的方向是符合逻辑的。海尔“人单合一”模式最大的特点，在于让每一个员工产生自驱力，在传统管理模式时代，领导让员工干什么员工就干什么；在“人单合一”时代，员工需要自己去想该干什么。否则，你可能无法在这个企业待下去，没有人愿意和一个无主动性、无创造力的人做合作伙伴。因此，从激发员工活力来看，新模式的确优于传统模式。

但是应该看到，在新模式之下，员工处于高度焦虑状态，缺乏安全感，个人价值几乎全部体现在“收入”一个指标上，很难从别的地方获得价值认同，与人作为高级生命的生存价值形成差异。比如，我希望在获得理想收入的同时，能保有自己的爱好，有时间陪陪家人，但是在“人单合一”状态下，每一个人都被“单”压得喘不过气，很难拥有属于自己的时间。

张瑞敏对海尔的改革，基于一个基本逻辑：在传统管理模式下，企业无法准确获取用户信息，“人单合一”让每一个人都去开发客户，以便了解客户需求。现在的问题是，了解客户需求的最优方式，已经不再是和每一个用户面对面的交谈，而是大数据分析，没有什么比大数据分析更能精准获知消费者爱好与需求。于是问题来了，如果大数据能帮助海尔了解用户需求并做出产品研发的决策，那么海尔还有必要继续如此变革吗？

海尔何时启动“人单合一”改革？本书未做出清晰交代，有说2002年开始的，也有说2005年开始的，甚至有说1998年张瑞敏即有此想法的。总之，海尔这场变革至今已进行了至少9年。但是以张瑞敏本人说法，到2012年“海尔接受这种变革的人数约为30%”，意味着大多数人仍然对变革持不确定甚至怀疑态度，为什么长达7年多的时间无法说服大多数人接受该模式？这个问题值得重视。在我看来，并不是每个员工都适合当CEO（张瑞敏说，“人单合一”就是让每个员工都当自己的CEO），在“高风险、高收入”和“低风险、低收入”之间，员工更愿意选择后者。实际上，即使今天，人们仍然倾向认为海尔这场改革的风险太大了，成功，将让海尔成为一个史无前例的伟大公司；失败，将让海尔死无葬身之地。实际上，从近二年来海尔人员大量流失（实际上，大部分由“在册员工”变成了“在线员工”）来看，不接受这场变革的人仍然不少。

我们当然不能给那些不乐意接受变革的人贴上“保守”、“不适应变革”、“淘汰者”的标签。事实上，海尔这些年变革的效果，在企业经营上体现得并不充分，我们没有看到海尔这些年出现期待的高速增长（但是，海尔近年来净利增长率超过30%），也没有看到海尔在技术研发方面实现重大突破；在国际市场上，海尔作为“追随者”的形象并未实质性改变。这一切都在“暗示”海尔员工：变革难度很大。

实际上，这也是国内管理学界质疑海尔“管理高于战略”的原因，海尔并未因为管理模式变革而实现更快发展。的确，近年来张瑞敏在管理模式变革上可谓用心良苦，但是，仔细观察不难发现，在企业发展战略、品牌战略、研发战略上，张瑞敏用心不多。

在读本书的过程中我一直思考一个问题：假如这十年海尔不是用来进行管理模式变革而是致力于研发体系建设，其结果会怎样？比现在更好还是更糟？这不是一个无聊的假设，是把技术及产品研发放在什么位置的问题。在我看来，产品（技术）比管理更重要，产品解决的是企业存在价值的问题，而管理解决的是如何进行经营的问题。须知，消费者选择的是你的产品而不是你的管理，管理固然重要，但是与消费者无关。

事实上，张瑞敏口中的“传统管理模式”仍然是当今世界企业最主流的管理模式，包括苹果、三星、华为这些卓越的公司都在使用，我们没有看到这些企业对其管理模式的任何抱怨，他们一心一意开发新技术、新产品，结果他们成为受人尊敬的成功公司，这是为什么？我不知道张瑞敏想过没有。

张瑞敏的探索无疑是有意义的，我们已经进入互联网时代，需要与时代匹配的管理模式出现，传统管理模式毕竟是蒸汽机革命的产物。“人单合一”是否代表了企业的未来？今天我们还得不出这样的结论。我们看到，韦尔奇、郭士纳、加里·哈默、桑顿等著名管理大师对海尔变革表示关注，并没有说海尔“人单合一”模式就是全世界企业的未来。事实上，那么多人、那么多企业对海尔变革表示赞赏，但是至今全世界仍然只有海尔在这条路上苦苦探索，并无同行者。甚至沃顿商学院教授马歇尔·梅耶认为，海尔很难做到它规划的。即使张瑞敏本人也从来没有说海尔改革一定能成功，相反他不断提醒海尔处于巨大风险中。大家对“人单合一”模式仍停留在观望层面——当然，我认为这和海尔至今未做出一套可以复制的模型有关。

有人建议海尔放弃这场风险巨大的变革，但我不认为“回到从前”是个正确选择。实际上，我对海尔坚忍不拔推进这场变革充满敬佩，一个被视为传统制造业代表的企业，如此勇立潮头寻求变革的确不易，比那些自诩具有“互联网思维”却一直走在机会主义路上的企业伟大得多。兼听则明，偏听则暗。多倾听不同的思考与声音，有助于海尔更理性地思考，更完善地设计改革方案。有管理学界人士认为，海尔的变革更多地指向企业内部，有意无意地忽视了来自外部的声音。

如果让我给海尔一个建议的话，我希望海尔尽快强化、提升重大技术与产品的研发能力。虽然近年来海尔新产品推广节奏明显加快，但是和国际对手相比，重大产品创新能力不足仍然是海尔最大短板。在我看来，苹果管理模式未必比海尔更好，但其取得的业绩却是海尔的几倍、十几倍，什么力量支撑了苹果、三星这类企业的成功？我认为最大支撑力来自产品和技术。

还有，我想提醒海尔，这场高难度的变革让海尔处于较高风险之中，甚至不排除在某个时期会带来营收、净利负增长的可能——虽然这种情况暂时没有出现（近几年，海尔发展速度的确有所放缓）。基于此，我建议海尔放弃传统企业考量指标，无需拘泥于营收的增长幅度，甚至敢于面对短期内净利负增长的局面，才能收获一个完全新生的海尔。在我看来，这是改革必须付出的代价，一面祈求变革红利，一面患得患失于既得利益，这样的改革很难推进。