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　　今天我演讲的题目是“手里没把米，叫鸡也不灵”，副题是“重视发行投入”。

　　我为什么要提这个问题呢？我曾经在很早以前，在我刚进入发行的时候，在很多场合我都宣传一种观点，我说“应该一流人才作发行”，我希望多一些优秀的采编人员进入发行。另外，我希望多一些其他领域的优秀的销售人才进入报刊发行。后来我发现很多报社的老总已经有意识的让优秀的采编人员进入发行。但是这个领域，这么多年过去之后，我发现报刊的发行业依然落后。我想，归根到底还是发行投入的问题。其实我们的社会很现实，一切都是利益驱动，所谓人为财死、鸟为食亡，我今天的演讲题目是我们南方周末最早的创始人左方说的一句话，“手里没把米，叫鸡也不灵”，我觉得说得非常的形象，你的整个的发行投入不足，留不住人才，怎么可能把发行做好？

　　我想，现在全国的报刊发行业普遍存在着一些不正常的情况。比如，第一点，发行的地位低，报社的三个轮子中，肯定是发行最低、采编是老大，老二是广告。造成这种状况的原因，我想，一个是报纸的经营，领导二次销售，不像卖冰箱、家电是一次销售，第一次的销售对发行来讲是花钱的，是没有钱进的，而广告部是收钱部门，肯定有钱进的部门，领导都比较重视。第二方面，原来传统的体制下，发行是交给邮局的，报社只做好内容和广告就行了，发行是“三陪”的角色，陪邮局吃吃喝喝的角色，所以不需要有智慧、有创新精神的人，在这种情况下，自然发行部的地位不会提高。

　　第二点，发行的人素质差，我到发行部感觉“三多三少”，司机多，退伍军人多，后勤干部多。三少是，有文凭的人少，有编辑、记者经历的人少，真正的学过营销的人少，而这几种人，恰恰应该是发行人素质最需要的。

　　第三，发行经营的落后。既然地位低，人的素质又差，发行和经营肯定上不去，道理很简单。我们横向对比，发行是一种营销，我们把发行跟其他产品营销行业相比，比如卖家电、卖保险的等行业相比，发行肯定很落后，因为报业经营一直有政策的壁垒，而其他行业外资进入得早，国外的先进的营销理念和操作手段在这些领域早就进入了。在报刊发行业这块一直是死水一潭。另外，从内部对比来讲，内容的制作、发行和广告的经营，这三者发行要比内容制作、比广告经营落后很多，所以从这两个角度看我们中国报刊业的发行水平确实都是很差的。

　　下面说说不重视投入的原因。我觉得，一个是传统观念在作祟，很多报社的老总喜欢和邮局的费率比，把发行的部门是不是节省了费率作为一个很重要的考核指标。其实在我看来，应该从抓发行质量来作为考核发行的依据，而不是简单的跟邮局相比节省了多少钱，省了多少费率。很多发行人整天抱怨，因为地位低，所以报社如果广告上不去，经营不好，第一个罪人就是发行，如果我们发行人做好了发行质量的指标，就可以据理力争，就可以和你的老板讨价还价了，他说你不行，我可以说我行，因为我的发行质量的指标做好了。从零售质量来讲，一个是送摊时效，《广州日报》一位领导曾说“出好报不如出早报”，报纸出来后，要第一时间上摊。铺摊率是另一个重要指标百分之百的报摊都有你的报纸，工作就到位了，如果是百分之九十几，说明你的工作有缺陷，如果是铺摊率到百分之百了，报纸还是卖不出去，那时候你可以讲，不是发行的问题，是报纸的问题。

　　退报率的控制也是一个指标，《京华时报》2001年5月28日创刊，第一个月的退报率是17%、第二个月是11.7%、第三个月是3.38%，2002年的总退报率是1.62%，去年只有0.32%。退报率控制在2%—5%为合理，超过5%，发行浪费比较大，少过2%，说明铺货量不够。

　　潜在读者率，就是控制铺摊量够不够的指标，你的报纸卖完了之后还有读者要买，人这些后来问的人数，除以卖完报纸的数量，得出的就是潜在读者率，潜在读者率高，说明铺货量不够，反之亦然。

　　上摊价，可以看出你成本调控水平。以《京华时报》为例，我们创刊后一年之内三次提高上摊价，我们是5毛钱的报纸，创刊时给摊主的价钱是0.25元/份，三个月后的8月我们是降到0.2元/份，2002年3月我们又提到0.38元/份上摊，报摊卖我们的报纸，一份只能赚0.12元。作为一个新报纸，发行量做得好，成本控制也不错，所以我们的发行团队小蓝帽才有一个“魔鬼发行”的美誉。

　　报摊促销也是一个指标。

　　征订的质量指标，其中有读者结构，就是有效发行的概念，我们都希望我们的读者群是相对消费能力比较强的人，二八理论是个很好的理论，可以解释很多事情，它认为20%的人的消费能力等于另外的80%的人，所以我们说有效的发行就是要争取这20%的最具有消费能力的人。但是，我也讲，在我们生活中，存在着很多收支不平衡的人，消费能力强的人不一定是收入高的人，收入高的人不一定是消费能力强的人。比如我，我的收入肯定不低，但是我的钱全部交给太太，我的太太是下岗女工，是住家师奶，是无业游民，帐面上是没有收入的，但是我们家所有的开支是她支配的，这个女人没有收入，所以我们不把她作为有效读者，这是没有道理的。我想我们很多的老总的钱是他的司机、他的秘书、他的太太为他花，他的消费能力不一定比得上表面上收入不如他的人。又比如我们说老头、老太太，这些退休的人，肯定不是我们的有效读者群，事实上如果他的儿女很孝顺的话，这些人的消费能力也不低。另外，在我们的社会中存在着大量的有灰色收入的人，很多人的帐面收入可能不多，但是有很多的灰色的收入，从帐面的反映上这个人可能没钱，但是消费能力可能很强。再比如被老板包起来的二奶，没有帐面收入，但是消费能力是很强的。所以我对读者数据库非常的怀疑，从收集的渠道看，人们真实给你填个人资料，是有水份的。收入高的人，又不一定是消费能力最强的人。在发行这行，大家都说要建读者数据库，但是我们要注意这些因素。为什么要讲以上的东西，就是牵扯到发行质量的重要的指标——传阅率。传阅率越好，报纸的广告越好，我们强调报纸进入家庭，进入一些公开消费的场所，就是因为传阅率好，在家庭里面男女老少、消费高低都有，但是只要进入家庭，它的传阅率肯定比一个民工跑到报摊上买报纸效果要好得多。我们的党报党刊，订阅很多，但是它的传阅率不行，有效发行的含金量非常低，所以我们非常强调传阅率这个数据。

　　再一个是刚才讲的时效问题，送报时间早很重要。送报的时间可以让很多的读者继续订你的报纸，很多读者希望在早上上班前能看报纸。在北京有一份报纸，要质量很差，征订量保持和好，就是靠早，结果，它还可以活下去。

　　续单率也是很重要的，其实一个读者喜欢一个报纸，无非是两样，一个是内容，一个是服务，内容是采编部门的事，服务就是发行部门要做好的工作。

　　我们对发行的投入，千万不要和邮局的费率比，因为邮局是上千种的报纸，他的渠道要承载很多种报纸，你是专心致志作自己的母报。再一个，他们的服务很差，如果一个新的报纸，特别是市场化的综合类的报纸，如果依靠邮局，根本做不起来。像《新京报》的前身叫《生活时报》，就是这样。《传媒》杂志有人撰文分析其失败，讲了很多原因，唯独没有讲发行，从发行上看，他一会儿交给邮局，一会儿交给竞争对手，渠道质量服务跟不上，不可能有好的发展。

　　为何要加大对发行的投入。

　　首先发行是广告的基础。我们的传媒要树立一种发行大于广告的意识，因为我们传统的媒体经营概念中，重视广告甚于重视发行。而现在市场竞争这么激烈，我们要扭转传统的概念，一定要把发行放在广告之前，因为发行是广告的基础。就像这座大厦，发行是地基，露在表面的漂亮的建筑是广告，你的地基不稳，大厦随时都有倾斜和倒蹋的危险。

　　再说渠道的成本问题。现在的一种观点是，如果有好的第三方物流渠道，我根本不用建自己的发行队伍，交给他做就好，实际上不是这样，对于周报、周刊来讲，不可能投资一个全国性的队伍，那个成本肯定高，但是像《潇湘晨报》、我们的《京华时报》，这种面向中心城市发行的市场综合性日报，一定要建自己的渠道，而且建自己的渠道的成本并不高，我认为，渠道的成本高不高要和广告比，为什么呢？因为报纸是两次销售，我们可以看成是一个整体，发行的支出等于是广告的成本，发行就是为了广告，如果这样看，实际上发行的支出并不高，《京华时报》2003年的发行支出成本占广告的15%。2002年的时候，创办的第二年，我们的发行支出占广告收入的24%，今年我们的预算发行支出与广告收入相比又降了。2003年和2002年比，发行支出上升了10%，我们的广告收入增长了80%。可以看到，广告的增量空间是很大的，发行支出的增量则很小。如果我们不提高发行的经营水平，留不住好的人才，最终伤害的是我们的广告，是我们的报纸整体经营。

　　美国的管理大师杜立克讲“得渠道者得天下”。其他行业的营销人才，不管待遇、企业内的地位，绝对要比制作产品的地位要高，其他的行业这点好象很自然，但是在媒体经营，生产产品者为老大的惯性太强，或者是势力太强，所以始终对发行、对渠道，缺乏应有的投入，应有的地位得不到承认，这是我们整个报业经营普遍存在的误区。

　　实际上，大家看办报的同质化倾向非常重，我们的报纸内容可能80%和对手内容是一样的，只有20%是我们自己的，我们的任务就是做好这20%。我相信《潇湘晨报》和《长沙晚报》、《三湘都市报》也是如此，在这种情况下，发行的渠道是非常重要的，我们可以举出一些例子，内容不怎么样，但是因为重视渠道成功所以成功的报刊掌握了销售的命脉，有时候带来的价值是你意想不到的。我们在2002年3月26日，提高了8分钱，一个月可以多收回48万的报款，节省了多少成本，如果销售命脉不是掌握在自己的手里，是被动的，只能打价格战，让利给报贩，成本更多。南京为什么总是打价格战？我了解，他们的渠道很弱，发行都交给二道贩子去做，他只能降价，到最后，卖废报纸的钱都不如，造成了很大的发行浪费。有一个笑话，一个报商在打价格战时不断地要报纸，最后一个月卖废报纸赚了16万，这种很可笑的事情就是来自南京市场。

　　市场的竞争激烈也是为什么要加大发行投入的原因，大家都在低价倾销，搞订报送大礼，成本越来越高。北京有一家报纸，去年送礼是15个套餐，价值100—200元不等，核算下来，投递是亏本经营，在中国对这种发行成本的没有限制的攀升，我持悲观的态度，可能还会持续一段时间。

　　最后说一下加大发行投入的几个关键问题：第一，我希望能够提高发行人的待遇。事在人为，人是最关键的因素，如果人的收入不高，让发行的人无法安居乐业，发行量肯定上不去。《京华时报》在人的支出上占发行成本的50—60%，我们的主要成本用于人力资源的投入，所以我们的队伍非常稳定，非常有战斗的激情，我们每年淘汰10%业绩差的站长，有的都不愿意走，宁愿在下面作一个班长、征订员。我们刚到北京的时候，招聘广告一登，竞争对手的发行员纷纷投奔。在《京华时报》肯定不会出现这个事情。《新京报》进京时，我们中有一个站长过去，还是原来南方都市报的老员工，与其管发行领导人熟。我们的人员能够安居乐业，我们的发行质量因为我们的投入到位。

　　另外，一家报社会投入几个发行渠道，要正确的对待这个问题。现在有许多报业集团下面有几个渠道，母报一个，子报又一个。理论上讲，这是一种重复投入，但我觉得这种投入是非常重要的，作为一个新生的子报，产品销售的命脉应该掌握在自己手里。发母报的公司与你是平级单位，都要计较发行的费率和发行成本，没法两全其美做好另一个产品。国内的很多报业集团都存在这样的现象，《南方日报》自己的发行公司主要是发行《南方日报》，后来《南方都市报》和南方报刊发行总公司的矛盾不断，总是很难配合好，最后《南方都市报》在2000年4月，先把广州发行权拿过去，第二年又把深圳也拿过去。《新快报》是羊城晚报集团的子报，2002年7月揭竿而起，在广州重新建立自己的发行队伍，不再依赖金羊发行公司，也是同样道理。这都是当我们的市场不成熟，发行能力不成熟时，报纸又在上升期的时候，渠道的重复投入是必须的，如果这些子报不及时的投入自己的渠道，有可能在竞争中失利而败下阵来。

　　一个产品新上市的时候，还有这个产品的转折期的时候，发行的投入是非常重要的。我以《京华时报》作例子，我们的发行投入非常到位，一开始全面覆盖，一下子建整个36个站，2000人的队伍，人员一步到位，立体促销全面展开，第三个月做到早报零售老大。我们创刊头半年，发行的支出是180万，收回的报款是2000万，绝对是高举高打的策略。《京华时报》才有今天良性的发展。

　　我希望通过这样一个演讲，能让我们很多的传媒经营者的决策层重视渠道的投入，让发行者能够安居乐业。谢谢大家。