CRB案例
　　
　　股权激励之惑
　　
　　澳华集团在商业地产领域做得不错，但近年来却面临资源开拓殆尽的瓶颈，由于缺乏新的投资项目，即使是股权激励计划也留不住员工的心，更何况股权行权目前也遥遥无期。
　　
　　■中国房地产报  任柏菘/文

　　本以为开了2011年公司年会，自己的心情能好一些。然而，这一次，张生财还是未能如愿。
　　年会上，集团总部地产投资部的同事的节目一开始，他就感觉有点不对。虽然位居澳华集团董事长，但他对于自己摸爬滚打多年带出来集团总部投资部部下感情不浅。让他奇怪的是，这一次，这一部门参演的员工多为陌生面孔，而那些熟悉的面孔并未出现。
　　“怎么小李那些东财毕业的小孩都没来？”张生财对一旁主管投资的副总裁王劲松问道。
　　“年前有那么三五个刚离职，基本上说是出于自己的职业发展考虑做出的选择。”王劲松说，“我听人力的宋总说，他们去中建了。”自己一手培养起来的潜力员工投奔别处的消息让张生财有些意外，又颇为不爽。但是，沉思片刻，他还是叹了口气。在他眼中，这些基层员工的离职正与最近一段时间自己所思考的问题恰恰相关，而集团上下人员的流动也让他意识到，这一问题已经到了不得不解决的时刻。
　　
　　发展遭遇瓶颈
　　
　　根植于山东济南的澳华集团创始人张生财可谓是济南房地产业界的传奇人物。
　　从商近25年，今年刚刚50岁的他当过兵，做过贸易。凭借敏感的商业嗅觉以及广厚的人脉，他所创办的澳华集团可谓涉猎广泛。截至2010年，其现有业务包括酒店旅游业、商贸和商业地产开发。
　　这几年，商业地产正是其集团着力发展的业务板块。2001年左右，张生财凭借多年的职业嗅觉，发现了济南小商品市场中缺少同类产品的集中，消费者如果想买一个商品，需要逛遍每个市场，这种检索的不便，让张生财看到商机。
　　从澳华内衣市场开始，张生财的澳华地产，先后在小商品市场附近开发了礼品市场、鲜花市场、皮包市场等等项目。在将同类产品集中之后，澳华又根据市场的需要，开发了相关配套项目，比如可以分割成超小面积的写字楼、酒店式公寓等。经过六、七年的开发，澳华的项目就遍布了整个小商品市场。
　　张生财所带领的澳华集团业务虽然扎根于这个二线城市，但是其并不保守。2006年，凭借在小商品市场中拥有的大量资产和过去几年稳定的增长，澳华集团的商业地产业务——澳华商业成功地在A股上市，成为了国内少有的商业地产上市公司。
　　专注某个区域的特定产品开发，可以降低很多成本，但是集中开发有一个最大的弊端，就是随着市场的逐渐饱和，可供开发的资源会越来越少。
　　澳华集团也没有逃出这个规律。随着澳华在小商品市场的占有率增加，这个小商品市场的各种业态也趋于饱和，而且可供开发的土地也越来越少。在这种情况下，澳华集团发展的脚步也不得不放缓，最近两三年，每年只有一两个小型的商业项目面世。
　　张生财清楚，地产投资部基层员工的相继离开恰恰与此有关。2008年之时，澳华集团由于市场形势不好没有新增土地，而在2009和2010年，又因为地价太高而拿得太少。2010年的很多时候，投资部的员工基本上闲得无事可做，而对于那些刚刚毕业的年轻人而言，“闲”简直就是职场生涯的致命伤之一。
　　
　　流产的激励计划
　　
　　除此之外，年底股权激励计划的再次流产也让张生财觉得与澳华商业目前所面临的最大困境有关。
　　实际上，该公司的股权激励计划流产并不是第一次出现。2007年底，澳华商业的股价就因为没有达到计划要求而没有做出相应激励。
　　这一次，过了三年多，其股价一直没有太大的变化。部分高管私下并未过多抱怨，但是张生财也听过，许多员工把自己公司的股票直接称为“鸡肋”。
　　张生财清楚，澳华上市之后，业绩就一直不稳定，集团的表现已经严重影响了澳华股价的表现。这也是很多上市公司都曾经遇到的问题。
　　澳华公司最近一次的股权激励是在2008年，当时公告拟进行股权激励计划，授予激励对象3000万份股票期权，约占目前公司股本总额的2.5%，行权价格为公司股票10月20日的收盘价9.9元。2009年7月，鉴于公司实施了每10股送2股红股、派发现金股利1元（含税）的分红派息方案和每10股转增4股的资本公积金转增股本方案，澳华集团又将行权价格调整为5.9元。这在当时被认为是一个很容易达到价格。但是，由于一直以来澳华公司业绩没有明显起色，该股股价一直未能冲高，股价一直低于行权价。
　　这使得澳华公司的股权激励成为一个纸上的大饼，很多管理层人员都看不到希望，而纷纷出走。
　　本来实行股权激励的目的，是为了将管理者与企业的利益捆绑到一起，但是当企业无法将这种利益转化的时候，很多员工就开始想与企业脱钩。
　　这些现象更让张生财感到了企业的困境。加速扩张已经不再是他的选择，而是他唯一道路。
　　
　　战略二选一
　　
　　要想继续保持企业的竞争力，澳华集团也意识到了扩张的必要性和急迫性。其实在几年前，张生财也考虑过进入其他城市，但是因为小商品市场是一种特殊的业态形式，需要对区域的各种状况相当了解，同时还要对市场的管理和商家的想法十分了解，于是异地扩张就被拖了下来。
　　可现在，张生财觉得已经到了不能再拖的时候，他决定让澳华集团走出这个城市。但确定走出去，只是确定了一个手段，具体怎么走，澳华集团还是没有想好。因为他们看上去有很多的选择，可实际上哪种选择都不保险。
　　第一种是产品复制，澳华集团可以继续把重点业务放在自己的小商品市场上，比如五金城、电子城，只是要把这些在本地成熟的产品，复制到外地去。
　　第二种走出去的战略，是产品的转变，由专业地做商业市场，转变为做高端商业项目，或者住宅产品。
　　对于这两种产品，澳华集团都缺少足够的把握。首先，复制小商品市场有很问题，以小商品市场为主导的商业项目，有很强的地域特点，而且在任何一个城市中，这类产品都是极为有限的类型，市场上一旦存有一定数量的该类产品，就很容易形成饱和。所以此类产品的对外扩张，往往难以形成规模。而且在外地做该类项目，还需要对当地的商业环境有充分的了解，商品批发市场与零售商业不同，不但涉及到商业，还涉及到当地历史流传下来的各种商业习惯。这些都是澳华集团迟迟没有走出的原因，现在，这些障碍不但没有减小，很大程度上还更严重了，因为城市中可供开发的土地越来越少了。
　　对于第二种选择，虽然看上去容易些，但是有可能蕴藏着更大的风险。对于高端零售商业和住宅产品，澳华集团也曾经在济南开发过。但是，当时这些项目只是作为小商品市场的配套出现，鉴于澳华集团对周围人群需求的了解和澳华集团的影响力，这些项目成功相对容易。但是当真正要在外地开拓这些项目的时候，澳华集团还是缺乏相应的经验和人才。
　　而且，近年，万达等大型房地产企业也开始进驻济南，使得当地的高端商业的竞争更加激烈，澳华能够有多少生存的空间还很难说。
　　虽然澳华在临城市中干道中山路拿下一个地块，但是这个项目完成之后，澳华集团就没有新的大体量项目了。
　　张生财觉得眼前这两条路，都有机会，也都有风险。但是他知道做决定时候，不能看风险，也不能只看机会，最终还是要看未来的前途。只有做的是正确的事，才能取得成功。
　　但是他现在并不确定哪种选择才是正确的。这个时候的澳华集团还可以两条路同时走，但是，近几年不稳定的业绩已经使他们在扩张的资金上并不富裕，供他选择的时间并不多。
　　（CRB案例以常见的房地产公司管理困境为主题，根据商业场景虚构创作，公司和人物均为虚构）

点评
　　
　　看前方、走小路
　　
　　1.企业背景分析。
　　通过案例信息，可以简要从两个方面对澳华集团面临的局面进行分析。
　　（1）企业面临的市场形势。突出的特点是“内忧外患”，即一线开发企业在近年大举布局二线城市，给原有二线城市开发商的发展带来巨大压力；另外，一线开发企业也强力吸引着二线企业的优秀员工。
　　（2）企业自身状况。可以从两个角度来看，有两个鲜明特点：一是作为商业地产开发商本身，随着企业在当地小商品市场的饱和，直接影响到企业的可持续发展。二是作为上市公司来看。持续盈利能力是股东和投资机构最为关注的指标。
　　简单总结，澳华集团面临的情况是:市场发展空间受限、竞争受挤压、人才流失。
　　2.亟待解决的问题。
　　（1）扩张。企业在发展的问题上，的确不能再拖。结合案例前后的信息来看，企业必须尽快扩张。进入新的城市、获取新的项目、提升盈利能力。
　　（2）团队稳定。扩张的前提是有相对成熟的商业模式、专业团队。
　　这两个问题，是澳华集团最为迫切的管理问题。
　　3、如何解决问题。
　　（1）确定商业模式。从澳华的发展经历来看，“小、精、专”是比较合适的发展方向。加强对小商品细分市场商业方面的研究。在发展速度上，要结合专业细分市场的研究和熟悉程度，严格控制。
　　（2）管理复制工作。在确定商业模式的同时，要派专人负责业务标准化、管理标准化的工作。为产品的复制做基础准备工作。
　　（3）员工职业发展考虑。企业的决策层要切实将员工的职业发展问题列为大事来抓，给员工明确的职业发展通道和可预见的未来，简单的薪酬预期或提升并不能彻底解决留人的问题。
　　前两个问题是中长期要重点关注的，第三个问题是近期就要明显改变的。
　　
　　
　　期权激励不是万能的
　　
　　既然扩张和发展是唯一出路，那就要先对公司自身有个清醒的认识和客观的评价。我觉得目前公司最大的困局来自两个层面，首先是公司实际运营能力和发展空间的局限，直接导致人力资源闲置或人才流失，进而进一步恶化局面。还有一个层面在于股权激励期权遥遥无期，这当然与上一问题有着一定程度的因果关系，但也并不是没有手段可以去改变的，至少我们也应该重视资本市场的规律和规则。
　　简单说，我们想要的结果就是让公司有更大的空间去发展，让员工有更多的工作实务去成长，让公司的效益不断改善、增长。另外，通过公司业绩的改善以及适当的资本运作手段，让股权期权激励变得更加实际和可能，在经济杠杆上进一步激励骨干们的主观能动性，进而促成一个相对有利、稳定的公司发展局面和前景。
　　我们先来解决第一个层面的问题，那就是公司实际的运营能力和盈利能力，从公司市场竞争力和风险评估来分析，我认为小商品市场成功模式复制相对可行，需要谨慎对待的就是对不同城市小商品市场发展进程要有足够的重视，在高级别城市商业市场相对成熟饱和的前提下，不妨考虑把开发重心向更低级别城市的专业市场开发转移，既将市场风险降到最低，也可以保障和提升开发效益的增长。
　　因此，公司要在下一阶段发展进程中，进一步巩固和强化小商品市场开发品牌，可以考虑将公司未来中期发展目标定性为更大辐射范围内的专业市场品牌开发商，塑造出公司明晰的核心竞争力及发展方向。当然，单从公司效益角度出发，在适当时机可以考虑进行市场风险相对较低、投资收益适中的住宅产品开发，但高端商业开发则应短期回避，一是因为市场风险和人才储备原因，还有就是资金要求更高。
　　接下来我们谈谈股权激励期权兑现问题，从表象上看，股价是影响期权兑现的直接原因，进而牵扯出公司盈利能力问题。股份期权迟迟无法兑现，是公司骨干信心不足和人心涣散的重要原因。我们必须承认股价会与公司效益密切相关，但也有其他因素，我们也要重视和利用好。因此，我们在解决公司未来发展方向和目标的同时，也不能忽视信息载体对公司发展战略和未来股票市值评价的利好支持，时下的市场环境和价值观，已经到了“好酒也怕巷子深”的地步，合理地运用市场工具和手段，是公司实现更大发展预期，提升投资者信心的有力武器。如果说大力提升企业效益是解决股价问题的本质，那么利用好市场工具和手段来提升公司股价就是强化投资者信心，两者相辅相成、缺一不可。
　　因此，如果将企业困局比喻成身体的疾病，那就要标本兼治，既要重视致病因的解决和改善，也要迅速减轻疾病的痛苦，争取时间和体力加速康复。
　　
　　
　　
　　明确增长点是当务之急
　　
　　股权激励的基础是公司的发展前景，这决定了投资者对于公司的认可，决定了公司的股票价值，也决定了员工的长期发展空间。
　　从案例来看，澳华集团可谓是成也战略，败也战略，与许多中小企业一样，领导的魄力和眼光在前期发展中起到了很大的作用，董事长选准了业务定位，并及时上市，解决了商业地产发展中最为核心的资金问题，这为集团的短期发展指明了方向，奠定了基础。但依靠个人的经验和眼光是无法实现长远发展的，在面临市场趋于饱和的外部挑战下，澳华集团没有及时调整和明确发展战略，导致后续发展乏力，经营业绩不佳，进而波及股价，股权激励也变成水月镜花，失去了对核心员工的吸引力。
　　因此，明确集团新的增长点是当务之急，只有明确发展方向，人才的匹配和激励才有出发点。通常，增长点无非是新市场、新产品。澳华集团显然早已意识到了这个问题，但基于风险的考虑迟迟未能落实，也导致了机会的一再丧失。
　　对于此时的澳华集团来说，最忌犹豫，不管是区域的拓展或是产品的延伸，都是机遇与风险并存，市场机会稍纵即逝，业务拓展刻不容缓，作为一家上市公司，澳华集团具有融资优势，在商贸业务上具有开发、经营、管理优势，这些都是未来发展的核心能力。澳华集团应基于现有资源和能力，积极抓住当前商业地产快速发展的势头，以自身较为熟悉的商业地产为突破点，探索业务及区域拓展的可能性，实现二次发展。
　　只有公司明确的发展预期才能吸引有识之士的加盟，才能有助于公司长远发展，并吸引投资者的青睐，股权激励才能有落脚点，真正达到与员工共同发展、利益均沾的目的。