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地方实力派的困境与挑战

(2011-01-12 11:45:17)
标签:

房产

分类: 潮流行为

圆桌

地方实力派的困境与挑战


  ■中国房地产报  张劲松/文


  近年来,许多地方实力派房企都走上了异地扩张的道路,京基集团就是其中的典型代表。在深圳这样市场环境已趋于饱和的一线城市,运作空间已越来越狭窄,走出去几乎是本土房企无法回避的选择,而这也给之前在本土发展得顺风顺水的诸多地方实力派带来新的课题。
  
  机会导向型
  
  中国房地产报:如何评价京基集团的开发模式?京基在前期一直追求“无贷款开发”,这是否影响了其发展速度?
  买晓森:京基的开发模式是大而全,住宅、酒店、商业几种业态全部涵盖。多业态组合发展是种好的开发模式,但一定要科学地组合,这样才能产生巨大的效益。在发展思路上,京基是在做好深圳的基础上谋求异地中心城市的扩张带动,但目前看来,京基异地扩张的城市数量有限,除深圳外仅进入北京、天津、湛江等城市,且在这些城市中的市场份额较低,尚未形成足够强的市场影响力。可以说,京基的扩张本意是好的,但扩张的思路还需要调整。
  无贷款开发可以保证高盈利率,但势必影响盈利规模和成长速度。在房地产行业的竞争越来越激烈,越来越讲求资源整合和渠道整合的今天,若仍沿用“无贷款开发”的模式,将导致裹足不前而难以壮大。成功的房地产企业都有着系统的融资计划和渠道资源,相信今天的京基已有所转变,未来京基仍需强化这一工作。
  半求:京基在业务模式上清晰度不如万科这样的一线房企那么高。它更像一个机会导向型的公司,酒店、写字楼、住宅都做过,感觉是哪些领域能够赢利就去做哪一块,但一直没有形成一个特别明确的专业定位。京基的优势在于决策效率比较高,在深圳本土的人脉资源也比较多,这对它在本土开展业务都是有帮助的,但如何让自己具有更可持续性是其今后必须关注的一点。目前京基比较痛苦的地方是需要解决未来往哪个方向走的问题。如果离开深圳就找不到自己的产品特色和定位,是很难被更大市场所认同的。
  
  营销不能仅限技术层面
  
  中国房地产报:当年京基曾经因为请来克林顿为其楼盘造势而名声大噪。您如何看待京基的跨界营销理念?
  买晓森:整合营销渠道是房地产企业塑造品牌的有效途径。名人营销是众多营销手法中较为常见的一种,成功的关键在于名人的知名度和社会影响力,一国政府的首脑无疑是这两者兼备的最好人选,京基营销的成功也就在情理之中。跨界营销可以更好地整合资源,多管齐下,增加产品的亮点和吸引力,但核心是需要深入了解目标客户群的价值认同,只有把握住这点,跨界营销才有可能取得成功。
  半求:这种行为只是营销手段,是技术层面的东西,不足以形成可复制的模式,仅靠技术环节支撑只能成就阶段性的业绩,是不具有可持续性的。做企业一定要以战略为导向,要创造与其他企业不同的、能满足客户需求的业务模式。营销手法再成功也会过期,独特的业务模式则会更持久。战略是系统最优,而非局部最优,不能把营销上的成功个案作为企业成功的理由。像万科的所有营销案例没有哪一个是特别出彩的,但却做到了系统最优。如果今天人们提到京基还是只会想到克林顿,这对京基来说并不是一件好事。
  
  地方实力派企业的特征
  
  中国房地产报:地方实力派能在本土市场脱颖而出的主要因素有哪些?他们又有哪些共同特征?
  宋延庆:这类企业通常都有如下一些共同的特征:一是历史悠久,大多具有10年以上的从业历史,高于行业平均的7.8年,是内地名副其实的第一代地产企业;二是一主多辅,在业务结构上普遍具有多元化特征,除了房地产是理所当然的主业外,另有酒店、物业管理、建材、工程、体育等多个辅业产业,例如雅戈尔地产之于服装、亚泰之于建材等;三是产品多元化,这类企业大都是同步开发多种物业类型的项目——呈现典型的“三多”特征:在多个城市同时进行多个项目和多种物业类型开发,但普遍缺乏产品线战略规划,也没有形成成熟的、标准化连锁开发的产品线;四是资源丰厚,这类企业与当地的各级政府都普遍保持着融洽的关系,与当地的各类工程施工单位、设计单位、材料设备供应商、媒体,以及律师、会计师等事务所等,都保持着长期合作关系,由此形成了广泛的公共关系资源,与内部管理业务共同构成了完整而稳定的产业链;五是增长较慢,这些历史较久的企业,内部普遍存在着转变身份的老员工、创始股东、新引入的职业经理人等多个群体,形成了较为复杂的人事关系。加之长期聚焦于单一市场,面对有限的市场容量和不可避免的负面消息影响等,使得企业的复合增长率普遍低于全国性一线企业。
  买晓森:地方性房地产企业由于竞争者多元,市场争夺激烈。称得上实力派的地方性企业本身便经历了由小到大的壮大过程,已经积累了一定的成长经验。但要想在本土市场优势胜出,有必要在提升运营管理能力的基础上在三个方面实现领先:其一,在核心区域打造品牌号召力强的标杆项目以持续产生影响力;其二,发展持有型商务及商业地产,实现资产的长期增值;其三,持续整合融资渠道,强化资金链及取地能力。
  
  走出去的基础
  
  中国房地产报:在本土获得成功后,以京基集团为代表的诸多地方实力派都走上了异地扩张的道路。向异地发展,是否与当地市场面临饱和及竞争更加激烈有关?
  买晓森:向异地扩张,是房地产企业做大做强的必由之路。它不仅是企业追求发展,规模做大的有效途径,更是平衡资金风险,增加盈利保证的可靠手段。以京基为例,2005~2008年是深圳房地产市场发展最为活跃、利润空间最大、机会也最多的时期,京基在这个时候扩张,与深圳的市场饱和无关,更多的是一种前瞻的眼光和发展的决心。
  中国房地产报:目前为止,许多地方实力派在异地的发展规模有限,影响力也远不如当地,这其中的主要原因是什么?
  宋延庆:成熟的产品线是企业顺利“走出去”的前提和基础。当初万达、龙湖等企业进入北京、上海和其他城市,无不是携成熟产品进入的。如今很多全国性企业都基本确立了自己的产品模式,并通过推行标准化产品线连锁开发,在全国攻城略地。例如龙湖地产的地中海式别墅系列、SOHO中国的“SOHO”系列、中粮地产的“大悦城”系列等。但令人遗憾的是,多数省域“地产王”都没有建立起自己的产品线。这或许就是这些企业之所以偏安一隅,没有成为一线企业的主要原因。
  买晓森:在异地发展需要有两个前提,即在原有区域取得卓越成就,具有较强的品牌号召力;同时自身的资金实力和规模要达到一定水平,具有一定的抗风险能力。在具备异地发展条件的前提下,还需做好三项工作:其一是以高度的战略眼光、系统的评价模型、深入的市场分析来选择高成长性的城市并科学拟定进入次序;其二是在此目标城市明确的基础上进一步研究符合当地市场条件的进入策略;其三是要坚持以成熟的产品和切合当地市场的产品组合打市场的原则。京基这样的房企目前异地发展规模有限,显然上述工作还做得不够。
  
  地方实力派如何蜕变
  
  中国房地产报:一直以本土为主的房企目前面临的困境是什么?“走出去”是否是它们今后惟一的出路?
  宋延庆:面对复杂多变又快速发展的房地产市场,作为地方企业代表的省域“地产王”们大都处于悲喜交织的境况:一方面满足于在本地的行业地位以及还能说得过去的业绩增长情况,一方面在持续不断的外来企业的冲击下,市场占有率、产品品质、客户服务质量等都受到挑战;一方面受也曾是省域地产王的龙湖、建发等企业成功走向全国的刺激,一方面受制于内部资源、能力状况,而缺乏走出去的信心和毅力。但是,有一点是确定无疑的:内部环境处于动态变化中,企业想维持现状是不可能的。把握攻守之道是这些企业必须要面对、必须要解决的核心问题。
  另外,地方实力派企业中普遍存在一人独大、一言堂的情况,建立起完善的法人治理结构和监督约束机制的企业少之又少。这种依托于企业主要领导人个人能力和魅力,或许在此前是企业成功的主要动力,但是在“大一统”的市场下,又极有可能成为阻碍企业进一步发展的“天花板”。所以,对这些企业主要领导人来说,除了要持续学习外,还要有开放的心态,积极地引入社会专业资源,更要培育民主的氛围,不断提高决策的科学性。
  半求:房地产业本来就是一个地域性强的行业,不一定非要形成一个全国大一统的市场。我不赞成所有的企业都要走出去,相反,走出去的企业越来越多了,本土化企业的优势反而会更加明显地体现出来。地方型企业有它自身的生存基础,在本土做老大也是可行的。但这要取决于以下一些因素:首先,要对地域文化、当地消费习惯与需求等有深刻的了解;其次,反馈给本土合作伙伴的利益要比全国性企业大;再次,是对产品进行深耕细作,使其形成在本土不可比拟的竞争优势;最后是政策方面的因素,如果将来小地块的出让能成为主流,那么本土化企业的机会就会增加很多。
  中国房地产报:未来的市场环境将越来越透明,由粗放型向精细化过渡,地方实力派房企的资源优势将进一步被消解。这类房企在今后将如何应对外来房企的挑战,在进行异地扩张的过程中又需要完成哪些蜕变?
  宋延庆:面对新的市场格局,区域地产王们切不可沿袭既有模式及经验,一定要全面转变开发经营模式,以稳固并逐步提高市场占有率为主要目标,由深耕向细作转变。一是可以考虑向四线城市(县域城市)发展。目前大多数一线企业已经完成了二三线城市的布局,这些地区已不可能形成市场壁垒,而县域城市正处于城镇化的初期,当期政府对城镇化建设的欲望很强,再加上税收、就业等可持续发展诉求,定能开拓出企业发展的新天地。二是要颠覆性地进行内部机制调整,做好产品精细化和管理精细化。三是全面提升产品和服务质量,要打通内部的政工、产品、营销、物业服务等在品牌宣传建设方面的职能区隔,建立内部协同机制,构建大品牌体系,使企业不仅是名副其实的区域地产王,而且是代表本土地产企业的第一品牌企业。
  对于异地扩张,地方实力派企业的决策者也要有清醒的认识,在资源、能力不支持的情况下,决不可贸然行动。顺利走出去需要具备四个重要条件。首先是资金,要假定在项目杠杆化率在1∶2甚至更低的情况下,在12个月以上才有预售回款的情况下,对企业的资金链没有多大影响,特别是对本地项目拓展计划不会有多大影响,才算得上有足够的资金资源保障。其次是人员,必须有具有战斗力、能打硬仗的、可以信赖的团队。单纯依靠临时外聘的职业经理人和依靠整合社会专业资源(外包),而自身缺乏整合和管控能力,是比较危险的。第三是管理。一定要先建立一套适宜的内部管理体系,特别是要充分界定本部和项目公司的权责边界和工作接口关系,要重点加强企业风险管理、信息管理和企业文化建设、团队建设。第四是执行力。现实中我们总能发现,即便是以上条件都具备了,却总有一些企业的一些项目进展很不顺利。分析其原因,大多是团队执行力差所导致的。
  买晓森:二三线城市的市场空间巨大,未来会有更多的大型企业参与二三线市场的竞争。地方性企业只凭机动灵活的决策优势和之前积累的政府资源,显然不足以应付长期挑战。要想不被边缘化,地方性企业必须未雨绸缪,在高潜力地区扩大土地储备,提升内部管理并持续深化品牌影响。
  此外,地方性房企需要改变以往“以经验看城市、用感觉谋发展”的管理模式,需要对以往的经验和教训进行认真梳理,拟定科学的发展规划,逐步走上现代化管理、科学化决策的发展道路。

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