房地产行业的高利润，吸引了众多的投资者进入，他们作为外行进入这个行业之时，面临的最大困境就是专业人才问题，即便是看上去不那么“专业”的房地产代理销售和中介行业，专业人才的缺乏依然是制约其发展的重大瓶颈，当他们被最初的“成功”所鼓励，越来越多地将业务扩展到这个行业的不同链条的时候，这个问题就愈加明显。
　　
　　
　　CRB案例
　　
　　外行的人才瓶颈
　　
　　■中国房地产报  任柏菘/文
　　
　　浩凯顾问有限公司是一家服务于二三线城市的房地产代理销售公司。因为进入市场的时间早，也做过一些经典的代理案例，所以在本省的房地产销售代理市场，一直有着不错的业绩。
　　当然，公司的优异表现，在很大程度上都是其创始人张浩凯的功劳。张浩凯学生时代的专业是艺术设计，从一名房地产广告的设计师，到创办房地产广告设计公司，再到成立房地产销售顾问公司，张浩凯一步步扩大着自己的业务范围。这种一路顺风的事业发展，也让张浩凯尝到了扩大业务的甜头。
　　
　　多元化的诱惑
　　
　　当年张浩凯做广告设计的时候，可谓风光无限。设计的很多广告方案，都被业内视为经典，在多年之后，还屡屡被业界提起。不得不说，学广告出身的王浩凯在广告设计方面还是极具天赋的。
　　但是，随着房地产市场的不断发展，利润微薄的广告设计业务，已经不再能满足王浩凯的胃口。看着别人拿着自己的广告销售项目，收入却比自己高很多，2007年初，王浩凯也决心进入代理销售行业。
　　不得不说的是，浩凯顾问进入房地产代理销售领域，也取得了不错的业绩，起码从公司的收入上，已经大大超过了仅做广告全案设计的时代。但是自从浩凯集团开始做销售之后，竞争对手也变多了，以前与之合作的房产代理销售公司，一夜之间全成为浩凯顾问的竞争对手。“做企业不害怕竞争，要赚钱当然要面对竞争，能打败我们的，只有我们自己”。在这个问题上，王浩凯还是有着清醒的认识。
　　业务扩大到代理销售工作之后，王浩凯也在不断学习如何做好房地产销售。在公司上下的努力之下，公司连续两年取得良好的业绩表现。虽然接单的项目总量有所下降，但是收入还是令各方面满意。
　　王浩凯也开始乐于通过扩大业务来增加收入。在进入房地产销售之后，浩凯集团又逐渐涉足装修和中介业务。
　　市场总是处在不断变化之中，公司逐渐多元化之后，房地产市场的钱也越来越难赚。
　　之后装修公司和中介公司相继亏算数百万元，同时，浩凯集团在代理销售业务上发展十分缓慢。2007年开始销售的几个项目买完之后，后续一直很少再有新的代理项目，只是在周边的县级城市中接到两个小项目。
　　
　　新业务的反思
　　
　　就像前面所说，王浩凯只相信问题是出现在内部。公司出现的下滑局面，让王浩凯开始从内部寻找原因。
　　他开始逐一与每一个项目的负责人进行谈话。首先是他的老搭档、公司的创始人之一韩晓明，韩总在公司只有几个人的时候，就开始在浩凯负责设计和客户服务的工作。当公司进入楼盘销售代理领域之后，他又是这个方面的主要负责人，现在主管浩凯顾问代理销售和广告设计工作。
　　“说心里话，我觉得在楼盘销售方面，我们还是有点吃力，虽然招了很多人，但是现在经济危机，销售方面的压力越来越大，而且我觉得我对这方面的工作，还是有些经验不足。同时管理销售和策划的工作，虽然方便整合资源，但是两者毕竟有区别。我觉得有时候，我还是更擅长做广告设计方面的工作，如果可以的话，咱们是不是再找一个这方面的管理人才。”在公司多年的打拼，韩总已经成为公司的股东之一，和王浩凯讲话，也从来都是开门见山。
　　“市场的问题，咱们再认真分析，我觉得你这两年干得还是不错的，我们在很多方面都是从零开始的，做广告我们也不是最有经验的，当年不是也干得很好嘛。咱们再从技术问题上好好研究一下。而且现在人才市场上，也没有多少可供挑选的人才，稍微有点能力的，都自己干了，找一个经理人有点困难。”韩总开门见山的自责，并没有让王浩凯感到意外，他知道韩总在管理销售工作时，一直有点力不从心，毕竟当年做设计是艺术家的工作，现在做销售是商人的工作，这截然相反的两种心理状态交织在一个人身上，对谁说都是一种挑战。但是当年王浩凯坚持让韩总来做这些工作，也是认为凭韩总的才智，是可以给公司创造更高利润的。但这两年的工作进展，也让王浩凯常常反省自己的这个决定。现在韩总这么一说，王总也多少有些自责。
　　“从具体的工作来说，你觉得咱们的问题出现在哪里？”王浩凯想把注意力从人事问题上转移开。
　　“我觉得公司扩展新业务没有错，增加的这些业务确实都是未来市场的热点，但是扩展新业务的过程中，我们还是暴露出很多问题。第一个问题，我觉得是扩张得太快。最近新上的装修业务和中介业务，还有时间长一点的代理销售工作，我们都是在筹备时间很短的情况下，就匆匆开始的。而且像装修业务和中介业务这种需要时间来进行品牌和流程积累的项目，我们对它的期望有点过高了，事前并没有做好可能很长时间不能盈利的准备，对于目前出现的情况，有点猝不及防。现在这两个部门的人员更迭频繁，而且几乎没有什么回报，几百万元的投资，我看要收回来，还要很长时间。”在公司做大之后，韩总就一直负责公司的具体工作，虽然没有直接管理装修和中介业务，但是对财务和人事状况，还是十分了解的。
　　“嗯，确实存在这个问题，接着说。”王浩凯点了一支烟，同时也给了韩总一支。
　　韩总点上烟，抽了一口说：“还有一个问题是选择业务的问题，我觉得我们在选择业务方面，要做一些研究。销售、装修、中介，这些看上去都是和房地产相关。但是这些工作之中还有很多区别。比如销售工作主要研究每一个客户的购买过程，我以前做广告研究的是购买动机，是停留在消费者脑海中的部分。而现在的销售代理，做的是消费者购买过程的工作。这两方面还是有很大区别的，我觉得我们要重新研究一下在销售方面的不足。”“嗯，有道理。”王浩凯把烟掐灭，身子往椅背靠了靠。
　　“装修和中介的工作，虽然我没有具体管，但是在管理公司整个业务的时候，我也有些了解。这两个工作和我们之前的广告设计工作区别还要大一些。比如装修的关键其实不是做设计，而是做流程，在工程施工方面，还是有很多窍门。我们在这个方面并没有持续研发的能力。中介部门也是一样，中介的前期需要很多投入，而且现在的实体中介公司，竞争越来越激烈。同时网络宣传方面二手房信息和独立的房产经纪人越来越多，以后能否会有良好的前景，我也不好说。”韩晓明说每一句话，都很坚定，好像他已经深思熟虑了很久。
　　“嗯，嗯”王浩凯只是点头，并不说太多话。
　　“这是在业务方面，我觉得咱们还是应该在熟悉的方面，进行公司业务的多元化，而且这种熟悉也应该是一种确定性的熟悉，而不是盲目的。”韩总的戒备心理好像完全没有，话说得越来越直接。
　　“嗯”。王浩凯还是只点头，好像还在等着韩总说点更关键的内容。
　　“还有一点是在人事方面。我觉得业务的多元化，肯定需要人才的多元化。但是我们在这个方面，好像也有很多不足。先拿我自己说吧，咱们都是做广告设计出身，对销售方面并不是很熟悉，我也是一直是想挑战一下自己，所以坚持在做这方面的工作，但是现在看来，我还是更喜欢广告设计方面的工作。而且我觉得，凭我的能力，同时管理设计和销售两个部门，虽然一个是新工作，一个是老本行，但我还是有点力不从心。另外，在装修和中介公司方面，我们都是通过收购其他公司来完成的，但是这种收购，我觉得我们也没有成功。收购以后，这些小公司的管理层本来就已经很富有了，我们很难再给予他们足够的薪酬激励，而且进入我们公司之后，他们之前的管理模式，也没有融入到我们公司中。这些都是造成日后业务开展不顺利的原因。我觉得通过收购来进入其他业务领域这件事，我们以后要慎重。像联想、TCL这样的公司，在收购中，都会有失败。这个模式我觉得也有问题。我就想到这些问题。”韩总越说，语气越坚定，好像他已经看出了公司的内在问题。
　　“嗯，今天就到这吧，我晚上约了个朋友，咱们回头再聊”。王浩凯觉得韩总说得很到位，都说到了问题的要害，但是他还需要时间来整理一下自己的思路。他要问问自己，多元化的路到底还走不走，如果走，那么应该怎么走。

点评

兵马未动，粮草先行
　　
　　
　　不论是多元化扩张还是规模化扩张，必须严格控制在企业的人才边界范围内，否则新业务的“菜”虽是好菜，企业却消化不了，反倒落得个脘腹胀闷，食欲不振。
　　要顺利实现业务扩张，就必须不断拓展企业的人才边界。但比起制约企业发展的财务边界，人才边界问题无疑要复杂得多。因为相对于资金的同质性，各岗位人员在能力结构上、同岗位人员在能力水平上具有非常显著的异质性。
　　我的建议是：系统规划、战略重视、内外兼修。
　　称职的人力资源负责人至少应该有能力判断目前公司现有人才资源能够支持企业在两年内实现什么样的扩张，如果现有人才难以满足业务扩张需要，就应该提早开始部署招聘和培养工作。我所熟悉的一家商业地产商最近完成了他们的人才培养体系建设工作，以支持公司即将从明后年开始实施的跨区域扩张战略。由于在业务扩张前已经做好了人才保障工作，他们显然比浩凯顾问更有可能成功。
　　比起万科等成熟企业的HR而言，浩凯顾问的HR面临着更大的挑战。如何在业务无序多元化的过程中准确预见未来呢？这是个不可能的任务。对于这样的创业型企业而言，人力资源规划不足的板子不应该打在HR身上，而是应该打在王浩凯自己身上。由于他从战略上忽视了人才边界，或者误以为这是一个软约束——像当年孙宏斌一样，导致业务扩张最终陷入僵局。
　　当务之急，王浩凯除了应该根据企业的人才边界重新考虑自己的业务线，哪些业务要继续，哪些业务要退出之外，还要内外兼修着手拓宽企业发展的人才边界。对于我们前边提到的那家商业地产开发商而言，他们选择以内部培养人才为主，这是因为市场上经验丰富的商业地产开发和运营人才非常稀缺。重视内部人才培养也是成熟房地产企业在稳定运转过程中的共同选择。
　　但外部渠道也不可或缺。万科通过“海盗计划”在短期内战略性地提高工程质量。浩凯顾问如果最终选择战略性引入一些当前人才结构无法支持的新业务，就要把吸引外部成熟人才作为第一选择。
　　
　　
　　
　　择优而选，量力而行
　　
　　企业多元化的发展，都会面临两道“坎儿”:一是来自行业收益方面的影响。新的行业，往往因为进入者少，竞争少，先期容易有超额利润。随着市场的深入发展，竞争的增强，行业平均利润率趋于理性。相应而言，不具有核心竞争力、产品溢价能力弱的企业，将面临逆水行舟的局面。
　　二是来自企业自身的抗风险能力。企业越是多元业务拓展，抗风险能力占企业发展蓝图筹划的比重就应当越大。资金投入能否跟上业务需要？关键人才是否瓶颈明显？关键业务管控是否到位？资源配置的同时，抗风险能力的培育和审视，是和业务扩张同样重要的。
　　浩凯集团在多元化发展的过程中，很快就遇到了这两道“坎儿”。
　　同时，又有两个因素，对浩凯集团相当不利：一是行业整体遇冷。二是企业多元化方式出现问题，在企业不具备整合资源的条件下，采用“收购”的方式进入新行业。两道坎儿、两个催化剂，加速了浩凯集团的脆弱进程。
　　建议对浩凯集团——收缩业务线。面对企业自身难以适应的多链条，回归到一条轨道上，是明智的选择。
　　对王浩凯个人：从案例信息来看，王总思维活跃，善于发现行业里的新机遇，但在人才、管理上有明显欠缺，可考虑在资金允许的前提下，介入风险投资行业，投资其他有潜力的企业。
　　
　　
　　
　　一个班子不能包打天下
　　
　　多元化发展困境绝对不是个别现象，而是十分值得公司决策者深入剖析的重量级现象。我个人认为导致多元化困局的主要原因如下：
　　首先，一家公司在由小变大、由弱变强的过程中，通常的发展规律都是“先做加法、再做减法”，通俗说就是初创阶段现金为王，一切以实现利润为最终目标，对多元产业的布局也大多应该本着这一战略意图，因此在选择新业务时一定要确保“短线高回报”的产业特性，否则就失去了多元布局的本意。如果新增加的产业不仅不能提高现金收益，还要靠主业不断补贴，那自然会将公司推入深渊。
　　其次，多元化布局必然需要多元化人才基础，一个班子包打天下已经不适应这个专业不断细分的社会，而多元化布局因人才匮乏而夭折的案例比比皆是，而同行竞争对手多元打造的技术壁垒和生存之道，也绝非进入者短期内可以比肩的，这都是风险所在。
　　另外，多元化发展布局不能简单模仿，它对集团公司提出了较高的要求。从以往成功案例来看，很少是能“四两拨千斤”的出奇制胜，却往往都是用资本推动为主流模式，直接收购或参股是其重要手段，关键是其所收购的公司一定会是业绩优秀、前景难以估量的。问题的关键在于资本充裕。
　　最后，对大多数中小公司来说，多元化布局未必就是阳光大道，同等力量投入往往还不如深钻本职主业效果更好，毕竟这个社会的专业化细分是大势所趋，而且任何一个行业的竞争都会日趋激烈，不做深做专将会面临困境，与其如此，还不如将有限力量集中投入到相对有把握、熟悉的行业，这才是对资本收益的最大保障。