把绩效放在秤上

　　■中国房地产报  任柏菘/文
　　
　　绩效管理被许多企业认为是一种先进的管理理念。绩效管理可以使得企业有明确的目标，明确有利于公司战略目标的实现。同时，通过绩效管理指标的整合和控制，可以使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，还可以有利地保证了公司战略目标的实现。
　　绩效考核另一项重要价值是它衍生出了客户价值理念，绩效考核提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业明确以市场为导向的经营思想有重要意义。
　　其次，绩效考核还有利于组织利益与个人利益达成一致，将公司目标内容进行策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标。
　　
　　绩效考核与目标管理
　　
　　说到绩效管理，最典型的就是福特公司的流水线管理。按照每个员工完成的零件数量给予考核，这种最初的绩效考核，被管理大师德鲁克总结为目标管理。因为如果以一个公司或者一个组织作为考核单位的话，每个员工都可以被上级考核，都可以按照考核的内容来工作。但是对于位置最高的管理者，却没有人考核他。于是他总结出了目标管理，就是作为最高管理者，他的工作内容是受到企业目标的约束，是被企业目标进行考核的。
　　目标管理理论的出现，为日后的绩效管理的普及奠定了基础。从上世纪90年代初开始，在这种以目标管理，结果导向为核心的管理理论支持下，企业们开始纷纷将绩效管理引入到日常管理中。
　　绩效管理一方面强调了员工的工作内容，使员工在工作中可以明确自己的任务，同时利用绩效进行的员工考核，又激发了员工高质量地完成自己分内的工作。这些都在一定程度上提高了企业的业绩。
　　但是绩效管理在一定程度上增强企业业绩的同时，在一些方面也障碍着企业的发展。
　　
　　“规定动作”与“自选动作”
　　
　　绩效管理的优点是告诉了大家要做什么，也就是规定员工的工作内容的同时，还规定了员工的目标。并且以相应的结果做考核。但是绩效管理的弊端，则是被绩效捆绑的员工，会只做绩效内的工作，也就是只愿意完成规定动作，而规定动作之外的工作，就没有兴趣。
　　在业绩指标管理的考核模式下，企业必须要为员工设置明确的业绩标准和相应的考核标准。而很多企业在设置绩效指标的时候，往往只会设置最容易出成果的，在这种评估体系下，各部门和员工的理性选择就是做容易出成果的工作，那些不是最快出成果的事情，他们就不会做。
　　创新和研发的工作往往不能以短期的绩效为标准。如果用短期的绩效来进行考核，这种工作只能为公司带来成本的增加，而毫无价值。正是这些没有短期绩效的创新，却往往经过日积月累的沉淀，为公司产生更大的绩效。
　　绩效考核在对绩效给予激励的同时，另一项重要工作就是给无绩效的工作以惩罚。但是对于很多工作，并不能够产生短期绩效，但这些工作却在企业的长期发展中发挥着重要作用。
　　日本的佳能公司非常重视产品的创新研发，公司总裁内田恒二1965年进入佳能后，也曾从事过二十多年的相机研发工作，被员工称为“数码单反相机之父”。内田先生认为，企业对于一些关键性的研发工作，不但要舍得投入，而且要容忍挫折，“我当年搞的相机研发项目，前二十年都赔钱，但后十年给公司赚了很多钱。”
　　
　　有形契约与无形契约
　　
　　中国几千年来的儒家思想，使得中国人普遍缺少契约精神。在儒家思想的统治下，中国人组织结构是以儒家的礼教来进行管理，崇尚君臣关系，父子关系。臣忠诚于君则为理，君爱护臣也是礼。在这种无形的“礼”的文化影响下，中国的社会制度、经济制度都是有条不紊地发展。
　　由于这种文化的影响，在有形的契约和无形的“礼”之间，中国更加重视后者，而不甚在意前者。所以中国的很多企业在创业之初，往往因为“君臣之礼”创造出巨大的价值，而在创业成功之后，由于各种绩效管理制度的完善，反而使企业活力大大降低。
　　在重视君臣之礼的中国文化影响下，中国的员工虽然缺少契约精神，但却有着更多的奉献精神。只要员工认同某个领导，那么多做一些工作，或者加班工作，员工都可以接受。但是一旦员工不认同这个领导，那么任何一点份外的工作，都会得到员工的强烈抗议。
　　日本的很多大企业往往不实行即时的绩效考核，而是按照工作的年限，来分别员工的工资。在这种考核方式下，因为没有竞争，员工可以放心进行互相帮助。同时领导者为了与员工建立彼此信任的关系，在日本企业中，员工与领导经常会在下班时间一起喝酒，领导者通过感同身受的说教来激励员工。所以即使缺乏绩效考核的监督，日本企业也一直保持高质量、高创新精神。
　　
　　绩效考核与失败的妥协
　　
　　西方的科学理论是在假设的基础进行研究。首先将事物进行分割，假设分割后与某项内容相关的周围环境和条件是固定的，然后再研究如何解决这项内容。
　　绩效考核研究的深入就是建立在很多假设的基础之上。首先要假设人性恶，假设每个员工都是在与企业进行利益交换。在这个基础上，如果企业不对员工的具体结果进行表述，并对其进行相应的考核，员工对于企业的贡献就会打折扣。换句话说，企业必须要以某种形式给予员工绩效监督，没有绩效监督的员工是不会努力工作的。
　　制度的目的是与人性相匹配，同时制度也在与制度相互影响。有了绩效考核的监督，员工就会丧失一部分主动工作的动力。除此之外，很多企业的绩效考核，仅仅是与员工的工资和岗位挂钩，这在很大程度上就削弱了员工其他方面的个人价值追求。
　　比如在一个仅仅强调绩效考核，而不重视团队互助的企业中，绩效考核强调的是个人贡献和个人回报。当一个员工业绩不佳时，自然就只能得到更少的报酬。但是员工个人低激励与企业的业绩不佳比较起来，损失的显然是企业一方。如果一个企业仅仅与员工进行单一的绩效考核，那么企业面对的风险远比员工个人的风险要大。换句话说，单一的绩效考核并不能帮助企业控制风险，而且很容易变成企业对低薪员工的妥协。
　　各种入学考试制度就是一种典型的绩效考核，只有分数高的人才可以上某些学校。但是这些考试的目的并不是让一些人上学，而是为了让一些人不能上学，是允许不上学的人存在。所以只有在教育资源有限的情况下，才会实行以考试为形式的绩效管理。而在教育资源相对丰富的领域，就自然会将教育视为义务的工作，受教育者也有受教育的义务。
　　企业也是如此，企业绩效管理的目的虽然不是较少激励。但是它客观上必然会使企业有一些低薪酬，同时低效率的员工存在。企业的目的不是让员工自生自灭，而是让员工发挥更大的价值。所以在企业对员工个人或者团队的绩效进行考核之外，一定要建立其他的相应机制，使低激励不成为企业与低效员工妥协的条件。

专访

不能用绩效考核代替管理
　　
　　■中国房地产报 记者  任柏菘  北京报道
　　
　　中国房地产报：企业在运用绩效管理时，需要注意哪些问题？
　　张朝峰：语言作为沟通工具最大的缺陷就是常被误解，“绩效管理”和“高绩效企业”并不是一回事儿。有些企业期望建成“高绩效企业”，在寻找解决方案时听到“绩效管理体系”就想当然觉得是不二之选。但实际上绩效管理只是建设高绩效企业千里征程上的跬步而已。
　　绩效管理的本质是数量化管理。绩效管理希望通过外在的成果推断个人的努力程度，从而达到量化激励的目的。但绩效体系最大的困难在于其有效性和公平性：即如何对性质千差万别的工作进行评价，并进行比较。
　　对于制造业来说，对同一工种的若干工人进行横向比较是很容易的。但是对于房地产开发行业来说，它本身是一个资源整合的行业，每个部门所整合的资源和所从事的工作迥异。将差异化的“工作内容”换算成标准化的“工作量”进而换算成抽象的“努力程度”理论很清晰，但实际操作中却需要具有解决困难的一系列智慧和行业经验的长期积累。
　　中国房地产报：美国的企业往往采用绩效管理，也就是按劳分配。而很多欧洲和日本的企业都在实行终生雇佣制，您如何看待这两种管理模式？
　　张朝峰：美国企业关注绩效管理，是因为无论在宏观经济领域还是企业微观层面，其在长期发展中都积累了大量的经验数据，形成了某种“心理契约”。这是我们发展的方向。从最近不少房地产企业找到我们希望建立绩效管理体系的动向中可以清晰地看到这个趋势。
　　对于亚洲国家来说，历史上企业和员工更倾向于“人情化管理思维”而非关注结果和量化的绩效管理思维。
　　在我所辅导的多个绩效管理体系建设项目中，成功的项目都得到了企业最高负责人的高度关注和亲自指导，这一点很符合中国国情。
　　中国房地产报：中国的员工往往缺少契约精神，在规定了详细的绩效考核标准之后。企业中很多未被计入绩效的工作就无人问津。您认为这个问题应该如何解决？
　　张朝峰：绩效管理只是一种工具，不可替代管理。绩效管理常见的有两种方式，KPI考核和MBO考核。本质上一种更关注结果，一种关注过程。这依企业组织结构和业务特征而定。但无论哪种考核方式，绩效最大的作用是提示企业管理者关注重点，而非覆盖全面工作内容。一些中国企业对此有误解，认为绩效管理应该涵盖全部工作内容，当由于推行绩效管理而导致一些绩效体系之外的工作没人做时，就抱怨中国人的契约精神有问题。其实最大的问题是出在对绩效管理的理解上。
　　绩效管理的核心思路是提示企业关注重点，关注核心结果，而非面面俱到。在实现结果的过程中，一些过程目标是必须的桥梁和路石。因此提炼企业真正关注的核心结果指标是最重要的。这也是我们在过去几年进行专业咨询中积累的最宝贵经验。
　　绩效沟通比绩效KPI更重要。少量KPI加每半月一次沟通，远远好过事无巨细的KPI加很少绩效沟通。因为对于员工来说，KPI只是让他知道应该做什么，而绩效沟通却可以帮助他及时发现问题做得更好。也就是说，KPI只是树立目标，绩效沟通才是促进实现高绩效最核心的环节。
　　绩效管理不是管理的全部。如果设计好KPI之后就期待员工按图索骥，这是懒人管理法，而懒惰很难带来高绩效。实际上绩效KPI中我们一般都会设计一个“领导安排的其他工作”并设定合理的比例。这一项绩效的高低就是为平衡KPI本身的不完备性。对于企业管理者来说，这一项并不是一个平衡项或者送分项，是管理者做好查漏补缺的重要环节。

对话

人力资源规划如何做？
　　
　　■中国房地产报 记者  张劲松  北京报道
　　
　　中国房地产报：企业在设置人力资源架构时应考虑哪些原则？一个科学、合理、完善的公司人员岗位架构应该是怎样的模式？
　　池晓劲：企业在设置人力资源架构时应考虑以下原则：工作专业化；部门化；命令链；控制跨度；集权和分权；正规化。
　　目前我国的企业整体来看主要采取以下三种组织架构模式：一是简单结构，这种结构的特点是相对简单，部门化程度低，控制跨度宽，权力集中在一人手中，正规化程度低。其优点是反应敏捷、灵活多变、维持的费用低廉、职责明确；二是官僚结构，特点是工作专门化、正规化、部门化、集权式、控制跨度窄，严格遵守命令链；第三种是矩阵结构，这种模式做到了职能部门化和产品部门化的融合，当组织的各种活动比较复杂但又互为依存时，有助于活动之间的协调，也有利于对专业人员进行高效配置。
　　中国房地产报：企业在人力资源岗位配置上容易出现什么问题？如何判断自身企业的人力资源架构是否合理、完善？
　　池晓劲：最容易出现的问题是人员与岗位的不匹配。
　　人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素，从而形成五个方面的配置状况分析，判断配置是否合理和完善。具体内容包括：
　　人与事总量配置分析：涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。但这种数量关系不是绝对的，而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。无论是人浮于事(又称冗员)，还是有事没人做等都不是企业希望看到的结果。在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后，应该更关注如何合理配置人力供给与需求。
　　人与事结构配置分析：是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽其才、才尽其用。
　　人与事质量配置分析：指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。事有难易、繁简之分，人有能力高低之分。应根据每种事的特点、难易和繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔确具相应能力水平的人去承担。
　　人与工作负荷状况分析：组织的各项活动是一个相互联系、相互依赖、前后焊接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应，使得工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。
　　岗位人员使用效果分析：人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况，这是动态衡量人与事关系的重要内容。一般来说，人员使用效果经常用态度作为基础，绩效的好坏要与自身能力的强弱做比较。
　　中国房地产报：您认为我国房地产企业在人力资源架构的配置上普遍存在哪些问题？
　　池晓劲：首先，很多房企在发展初期、规模小的时候都不重视人力资源管理，大部分做人力资源的人都是从原来的行政部门转过来的，这就导致其专业度不够。当这样的企业从小型企业发展成为一个中等规模的企业时，会突然发现企业在人员架构上出现了种种问题，其岗位配置已经跟不上企业的发展要求。据我了解，总体来说我国房地产企业人力资源成本占其整体成本的比例尚不足10%，而在一些重视人力资源成本的行业，这一比例可以占到40%左右。因此，房企在人力资源整体战略规划的制定方面就显得比较滞后。其次，很多房企在岗位设置上是因人设岗，而不是因事设岗，这一现象会造成企业中一些岗位的管理者经常在管理自己不适合、不擅长的事务。再次，房企在岗位配置上还有一个比较突出的现象，就是头衔设定普遍偏高。很多房企里“副总”很多，比如前期拿地和融资的负责人，为了办事方便都被老板随意冠以“副总经理”的职位，而实际上其职权范围和部门经理差不多，这会导致一个企业内部职责不清、职位重叠、管理混乱等一系列的问题。最后，大部分房企的人力资源部门行使的主要职能集中在招聘工作中，而在其他职能上所起的作用比较弱，比如培训环节。特别是在企业发展到一定规模的时候，人力资源部门的主要负责人在宏观背景下企业人力资源战略和未来规划设计上所起的作用应该更大一些。

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绩效考核的三类指标

　　■中国房地产报  任柏菘/文
　　
　　绩效考核是以企业关键业绩指标来对员工进行考核。是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。
　　企业常见指标有发展性指标、改善性指标、监控性指标三类。
　　发展性指标是指基于企业战略发展的关键绩效指标。根据企业的战略规划，分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域，据此设计发展性的关键绩效指标。发展性指标的作用在于，以更为清晰和量化的标准，阐述企业的战略意图，指明企业经营的方向与重点。
　　第二种改善性指标是基于企业经营改善的关键绩效指标。中国的很多企业，在运营管理中存在一些“短板”，有很大的改善空间。这些短板虽与企业战略无直接关系，但如不及时抬升，会制约企业战略的实现。比如，某企业奉行“产品领先战略”，产品推向市场的速度很快，但由于技术支持和服务跟不上，导致客户抱怨和流失。因此，企业必须针对自身短板，阶段性地重点加以改善。具体选取改善性指标时，可以从指标的波动性程度切入，通过与外部标杆企业数据进行对照分析，发现那些波动性大、差距也大的指标。
　　最后一种是监控性指标，它基于企业经营保障的关键绩效指标。和监控性指标类似的是安全指数、质量指数等。其最大的特点是，只能保持，不能恶化。若加以“改善”，对企业运营起不到重要的推动作用；若发生“恶化”，则必定严重损害企业的运营。从本质上说，这类指标对现实工作牵引性不强，更像是一种“高压线”。通常采用扣分的方式，即维持现状属合格，出现“恶化”事件则扣分。