企业的人口计划
(2010-08-25 11:51:10)
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房产 |
分类: 潮流行为 |
企业的人口计划
■中国房地产报 张劲松/文
广州曾有一家化妆品公司,员工加起来不到10个人,部门却设置得样样俱全,行政部、总经办、营销中心、策划部、设计部甚至还有海外业务部。后来这家公司很快就在业内销声匿迹了。
事实上,由于国内大部分企业都是从小规模的公司起家,在人力资源管理上专业度不够,在岗位配置上,或者部门职能交叉、人员臃肿,或者责权不明,管理者常常是身兼数职,而这一系列矛盾往往会在企业进入成熟发展期时集中显现出来。
适合的就是最好的
管理学上有一个专业术语为“管理幅度”,指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数是有限的。因此,一家企业的老板需要考虑一个部门的主管究竟能直接管辖多少下属的问题。如果超过了正常的管理幅度,就必须增加一个管理层次。但增加管理层次让上级主管人员减轻这一负担的同时,也带来了监督下一级主管人员怎样执行的工作负担。所以,增加管理层次节约出来的时间,一定要大于用来监督的时间,这是衡量增加一个管理层次是否合理的重要标准。
资深猎头顾问、智联招聘猎头部猎头经理池晓劲指出,目前我国的企业在人力资源架构的配置上主要表现为三种形式:简单结构、官僚结构(即标准化结构)和矩阵结构。尽管矩阵结构专业化程度更高,但池晓劲认为,企业究竟应该采取何种架构模式,关键要看这家企业的规模以及处于怎样的发展阶段。对于一家刚刚起步且规模不大的企业来说,简单结构的模式就已足够,结构过于繁杂反而不利于企业老板进行垂直管理。
目前我国大部分多项目、集团化经营的房企都采用矩阵架构。这种模式的主要特点是既灵活又高效。比如某集团公司的分公司设计部经理,日常汇报工作的对象通常是两个人,一个是分公司的总经理,另一个则是集团设计总监,这样就保证了职能化与产品化的融合,有利于部门之间的协调运转。而在具体的HR管理上,目前集团化的房企又呈现出两种管理模式,一种是以万达为代表的强集权模式,总集团职能部门人员众多,以满足为各大分公司服务的需求;另一种则是以龙湖为代表的强区域模式,实行扁平化管理,集团职能部门人员配置较少,区域公司则有相对独立的自主经营权。而这两种不同的模式也是根据企业各自的战略特点与发展需求决定的。
定期体检对症下药
许多由小规模公司发展起来的企业,在发展到一定阶段之后会发现,各部门之间的职能定位越来越混乱,人力资源管理上的困境也逐步显现出来。比如有些岗位人手明显不足,经常加班也赶不上工作进度的要求,同时另一些岗位却人员臃肿、人浮于事。这一现象在受外部宏观因素影响巨大的房地产行业尤其突出。
企业中人员与岗位不匹配的现象既与外部经济环境的影响有关,也归因于内部管理者的思维模式。现代管理学的理论认为,合理的人力资源结构并非一成不变的,随着企业经济工作的不断变化,原有相对合理的结构会被打破,因此,企业应当在动态之中加强人力资源管理,不断更新和保持合理的人力资源结构。
企业的人力资源架构也需要与时俱进。首先,企业的老板以及人力资源部门的主要负责人要清晰地了解企业的战略和发展规划,并制定与之相适应的人力资源战略和规划方案,保证企业在发展的每个阶段其HR架构都相对合理、完善,做到防患于未然,避免“临时抱佛脚”。另外,当企业战略、目标与工作环境因种种原因出现较大变化时,应及时跟进、重新布局,形成新的架构。如日本新日铁钢铁公司在上世纪70年代出现钢铁产量下滑、市场占有率大幅度下降的情况下,企业性质也由原来单一的钢铁企业向重工业工程技术综合公司转变,由于企业及时对人力资源进行了大幅调整和重新配置,人力资源结构很快达到了新的平衡,公司发展没有受到明显影响。
判断企业在一个时期内的人力资源架构是否合理有三个基本的标准:企业人员各司其职,每名员工的作用都得以充分发挥;企业各项工作运转顺畅;企业各项目标顺利实现。因此,企业需要对其架构进行定期“体检”,以检查是否存在人员与岗位不匹配的现象。而这一职能应由人力资源部门通过业绩考核等相关工具完成。
扩大HR部门的职能
实际上,人力资源部门的职能如果能得以充分体现,对于整个企业人力资源架构的合理化以及有效控制人力资源成本都作用显著。而中国的房企多由小规模的项目公司发展而成,人力资源部门常常显现出专业度不够、管理意识滞后、职能被弱化等先天性弱点。HR部门的八大职能当中,组织规划、员工关系管理、企业文化建设这些职能成为很多企业HR部门的管理盲区。
而在美国一些大型跨国公司,企业的人事部门已转变为人力资源管理与开发的战略性角色。事实上,美国很多企业通过将日常的管理工作外包,人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。这些管理者不仅直接向公司的首席执行官、总裁汇报工作,而且当企业遇到一些经营难题时,往往也会请他们提供解决问题的建议。
而一份来自翰威特咨询公司的相关人力资本评估报告指出,通过组织结构优化、差异化管控模式、共享机制的建立可以有效提高人均效能,其中人力资源信息化可以显著降低人力资源相关人员的配置,但报告显示目前接近半数的房地产企业还没有实行人力资源信息化。