该给员工发多少钱？
　　
　　■中国房地产报 周村/文

　　职场名人“杜拉拉”在那本被称为“白领手册”的小说中赤裸裸地说过这样一段话：“作为员工，对于他们来说什么是最重要的？说得通俗易懂点，就是钱、权二字！”杜拉拉这样直白地标榜金钱和权力，确实有点俗。但现实就是这样俗不可耐。
　　在人才最重要的21世纪，企业对于人才的运用和储备，会决定企业在同行业中的竞争力。而对于人才来说，自然“择良木而栖”，选择就职于哪家企业，薪资是必不可少的重要考虑因素之一。
　　企业对员工付出的薪资，也是一种投资。不同的薪酬结构会带来不同的激励效果，也会使企业收到不同的回报。
　　薪酬结构不合理，薪酬水平在同行业中没有竞争力，吸引不到优秀人才是带来的负面影响之一。
　　另一方面，对于企业自己培养出的人才，却另“择良木而栖”。忙活半天，却为他人做了嫁衣裳，这才真是一桩赔本的买卖。
　　德鲁克一直强调，企业应该把人力资源放在首位。薪酬对于企业员工来说，是无可替代的保障。对于企业来说，薪酬也是维持生产的需要。薪酬对于员工具有激励作用，甚至可以起到优化劳动力资源配置的作用。
　　有的企业出手阔绰，只要是人才，一律高薪。薪资付出不少，但员工的工作积极性却没有调动起来，投资没有得到相应的回报。有的企业薪酬制度单一，现代企业分工越来越细，甚至同一个岗位的员工所付出的劳动和创造的价值也是大不相同的。单一的薪酬制度，只能换来员工“不公”的抱怨，更打击积极性。有的企业薪资，只表现为“金钱”方式，充入工资，但优秀人才对于个人发展的需求，却无法单纯用物质来满足。
　　上述一系列的问题都可能在日积月累中，带给企业越来越多的负面影响，削弱企业竞争力。企业要想保证自身的竞争力，就要重视人力资源，运用公正、合理的薪酬机制激励人才，促进企业的提升。
　　
　　薪酬机制的制定
　　
　　企业薪酬机制的制定，不仅仅关系到员工的利益，更关系到企业自身的发展和竞争力的强弱。所以，企业在制定薪酬机制时，应站在全局的高度，综合考虑企业的短期及长期发展。
　　企业应配合企业发展战略制定薪酬机制，使薪酬机制与发展战略保持一致，以推动企业发展战略的实现。企业通过制定合理的薪酬策略，驱动利于实现企业发展战略的因素成长，同时遏制不利因素。例如某企业施行部门承包制，规定核心部门近一半的业务收入归部门自主支配。这种薪酬策略对该部门员工的激励效果非常明显，该部门得到快速发展。
　　薪酬机制的制定还应考虑企业当前的发展阶段。企业在不同的发展阶段实行的薪酬策略是不同的，例如企业在创业期和平稳期所应实行的薪酬策略就有很大差别。
　　企业制定薪酬机制时要考虑企业自身特点。对于知识密集型企业，知识型员工是企业发展必不可少的重要因素，因此企业制定的薪酬水平在行业中要具有竞争力。同时应该细化每个岗位每个职工所创造的价值，给予员工相应的报酬，保持激励的及时性。而对于资本密集型企业，重点在于绩效，可以此作为评定薪酬的标准。
　　
　　合理的薪酬结构
　　
　　高薪酬对于人才的吸引力是巨大的。但企业给予员工过度的高薪，却往往得不偿失。因此，企业薪酬结构是否合理，会决定企业投入的薪资能否收到相应的回报。
　　企业制定薪酬结构的重要原则就是内外部的公平性。内部公平的薪酬结构，应该根据每个员工创造价值、付出劳动的不同，制定具有一定差距的薪酬。这个差距要综合考虑岗位的价值、个人价值。企业对于差距的制定要把握适度，适当的差距可以调动员工积极性，使员工有上升动力，但差距过大，会导致薪酬内部的不公平，反而会降低员工的积极性。企业对差距的把握需要以科学调研做基础。
　　著名企业IBM公司薪酬机制的设计非常合理有效，内部公平性也得到了完善解决。IBM公司的每位员工都有一份属于自己的“个人业务承诺计划”，这份计划书的完成情况是员工薪资涨幅的重要参考。
　　每位员工的承诺计划都是和直属领导面对面沟通商讨后制定的，符合员工实际情况。年终时，每位领导都要根据自己下属员工的任务完成情况打分，领导也要由更高一级领导打分，无一例外。根据打分情况，企业会给予不同程度的加薪或晋级奖励。这种薪酬机制已经发展成为IBM公司的一种企业文化。
　　企业薪酬结构的外部公平取决于企业的薪酬水平是否与市场水平相一致。企业在制定薪酬水平时，要充分了解同行业竞争对手的薪酬水平、劳动力市场供求状况以及企业自身状况。
　　企业的薪酬水平与同行业企业相比具有一定竞争力，才能吸纳更多人才同时保留住企业自身已有的优秀人才。但对于劳动力市场供应充足、对经验等条件要求不高的岗位，提供的薪酬不低于市场平均水平即可，目的在于给予人才充分发展的空间，以及在其自身能力提高时企业能够给予及时的加薪激励。企业自身在行业中的地位、人才储备情况及盈利情况，也是企业薪酬水平的决定因素。
　　
　　物质+精神=完美
　　
　　著名的马斯洛需求层次理论把人的需求分为5个层次。首要的层次是生理上的需要，最后的层次是自我实现的需要。这一理论在企业企业管理中再一次被证明。
　　企业员工在薪酬达到一定高度时，物质已经无法起到足够的激励效果。当关键人才的物质需要得到满足时，他需要的是对企业的认同以及自我价值的实现，这时就需要企业给予精神激励。企业薪资的构成不应单纯是金钱形式，而应是物质激励和精神激励的结合。
　　企业所能提供的发展空间、培训机会、工作氛围，都会被知识型员工看做是自己所得报酬的一部分。知识型员工对于企业的要求已不仅仅局限于货币形式的工资。
　　在摩托罗拉公司，员工拥有无偏见的工作环境，并在公司享有充分的隐私权，公司把员工的机密档案与一般档案分开保管。摩托罗拉的员工可以参加总经理座谈会，可以反映个人问题，提出合理建议，与主管领导直接沟通，帮助员工制定个人发展计划。在摩托罗拉，做技术的员工可以转而做管理，做管理的员工也可以转而做技术，而且做技术与做管理可以拿一样的薪酬。
　　在沃尔玛，凡是加入公司一年以上的员工，都有权分享公司的一部分利润，这部分利润用于购买公司股票。员工会随着公司股票价值的提升，获得更多的报酬。如果沃尔玛员工个人购买公司股票，可享有比市价低15%的折扣。沃尔玛公司还设有员工疾病信托基金、员工子女奖学金等福利计划。沃尔玛用实际的薪酬机制证明，员工不是雇员，而是企业的合伙人。
　　有很多优秀企业的先进薪酬理念值得更多企业借鉴，科学的薪酬机制并不是给员工付工资这么简单。聪明的企业可以通过制定合理的薪酬机制配合企业发展战略，激励员工工作热情，推动企业走上可持续赢利的光明之路。

薪酬设计工具

　　■中国房地产报   周村/文
　　
　　在薪酬设计过程中，常用的工具有两类。
　　一类是用于企业内部的岗位价值评估，用以解决企业内部薪资公平问题。
　　一类是用于企业外部的薪酬调查，用以解决企业薪资与市场薪资保持公平的问题。
　　
　　岗位价值评估
　　
　　每家企业都有很多不同的岗位，各个岗位的人员负责的工作不同，为企业创造的价值也不同，由此对应的薪资标准也不相同。如何让企业中各个岗位领取不同薪资的员工都能感到公平而不抱怨，这就需要通过科学合理的岗位价值评估建立薪酬层级。岗位价值评估可以使员工理解企业的价值标准，从而明确自己的职业发展规划。
　　岗位价值评估的过程应遵循对岗不对人、适宜性、评估方法及标准统一、员工适当参与过程、结果公开等几个主要原则。岗位价值评估主要有分类法、简单排序法、岗位参照法、因素计分法、因素比较法等几种方法。目前最通行，也是海氏、美世等几家知名管理咨询公司常采用的是因素法。
　　一套完整的岗位价值评估体系一般包括以下几个环节：第一步是设计和选择岗位价值评估模型。评估模型的设计和选择决定着企业岗位价值评估结果是否科学客观。第二步是成立评估小组。要严格小组成员的选择标准并对小组成员进行培训，使小组成员对评估工资达成一致的认识。第三步是评估小组在专家及人力资源部门人员的指导下，选择试点岗位进行试评估。第四步就是整个过程中最重要的步骤——岗位价值评估。第五步是岗位价值评估数据处理。在这个步骤中要确认评估数据有效，并对异常数据进行再次确认或重新评估。第六步就是岗位价值评估数据应用。这一数据会成为各岗位薪酬水平的基准。
　　
　　薪酬调查
　　
　　企业只有全面了解同行业的薪酬状况，才能设计与行业市场保持同等水平的薪酬标准，也有利于提高企业在市场中的竞争力。
　　薪酬调查的范围可设定为当地地区，也可扩大至全国范围，这依据岗位及员工的不同而定。薪酬调查之前需要收集几个信息，即岗位薪酬的中、高、低值,目前的薪酬率,岗位上的人员数量,工作人员在该岗位的工作年限,奖金的可行性与数额。
　　薪酬调查主要有建立薪酬架构、确定特定岗位的薪酬水平、设计福利及劳动政策几个步骤。在薪酬架构建立时首先要确定薪酬战略，明确企业的薪资处于市场的什么水平，了解与本企业竞争人才的“潜在对手”有哪些企业。企业内部可以把每个职位的薪酬水平设定一段区间，对于低于薪酬区间最低值的员工，企业可以把次岗位的员工薪酬提升至最低值或以上。如需考虑人力资本问题，可分阶段提升员工薪酬。对于企业想要保留的优秀员工，可尽快提升其薪酬水平，以避免人才流失。对于薪酬大于区间最高值的员工，可以低幅度提高其薪酬水平。如果该员工确实表现突出，而薪酬又高出区间最高值，可酌情晋升员工职位。
　　企业可以选择专业调研机构或咨询公司的数据报告，也可以积极参加由中间机构发起的薪酬调查活动。

专访

如何给员工定价？
　　
　　■中国房地产报 记者  周村  北京报道
　　
　　中国房地产报：企业常见薪资结构有哪些？不同的薪资结构会带来哪些不同的激励效果？
　　吴小燕：一般而言，薪资结构首先包括两大类，固定部分和浮动部分。
　　固定部分常常体现为基本工资、岗位工资、年功工资、福利津贴等，构成员工的基本保障性收入，和业绩高低没有关系。
　　房地产行业的浮动收入部分，常常体现为绩效工资，年度或季度奖金，销售提成，以股权、期权或其他中长期分配方式体现的中长期激励形式，还有在很多企业中实行的总裁特别奖。浮动收入往往和阶段性或长期目标达成情况挂钩。
　　薪酬结构的核心在于浮动部分所占比重大小。据此，企业可以选择高浮动，高稳定，或者折中的薪酬结构策略。其中，高浮动薪酬短期激励效果非常明显，当期的业绩马上反映到员工个人收入上，但是，往往会造成员工工作积极性高涨而安全性缺乏，企业内部文化趋向于竞争。高稳定薪酬正好相反，员工过于安全，而导致组织缺乏必要的活力。
　　中国房地产报：如果薪资设计不合理，将会给企业带来哪些负面影响？
　　吴小燕：房地产企业在薪酬体系设计中存在的典型问题可以概括为三大不公平：外部不公平、内部不公平、自我不公平。前两个不公平，往往体现在薪酬水平上，第三个不公平，则是薪酬结构设计不合理造成的。
　　外部不公平，是指本公司同类岗位的薪资水平和市场水平相比，是否具有合理的竞争力。对外部公平性的重视不够，往往导致员工大量流失，很多企业发现自己总是在给竞争对手培养人才，其中，薪资水平的竞争力如何，往往值得我们反思。
　　内部不公平，举个例子，正略钧策曾经遇到这样一家企业，工程部工程师的年收入普遍在5万~6万元之间，而财务部普通的会计出纳人员的年收入最低的5万元，最高的9万元。其中一部分原因是出纳人员普遍在公司工作年限相对比较长，而最主要的原因是财务负责人经常在老板面前诉说工作量大，员工忠诚度高。而且，员工中已经在蔓延一种“潜规则”：会哭才会有奶吃。只要提出离职，80%以上的人员都会得到加薪。而那些没有拿离职来威胁公司的员工，有的人已经三四年没有调过薪了。在内部公平性缺失的情况下，员工的满意度往往比外部公平性不足还糟糕。
　　自我不公平，简单说就是干好干坏一个样，干快干慢一个样。自我公平性不足，员工满意度不一定低，但是，往往会导致员工积极性不足，生产力低下。
　　中国房地产报：企业应如何选择适合本企业发展的薪资结构？如何为企业设计适合的薪资结构？
　　吴小燕：确定薪资结构，需要解决两个问题。
　　第一个问题是，确定浮动和固定收入的比例。这个比例，往往会因为企业不同的薪酬策略、岗位的不同层级和序列而不同。首先，对于处于不同发展阶段的企业，在薪酬结构设计上也需要有不同的策略，例如处于创业期和高成长期的企业，可以选择较高的浮动收入，较低的福利政策，以充分激励员工工作的积极性和创造性；而企业进入发展平稳期后，可以适度降低浮动收入在薪酬总额中所占的比重。因为这个阶段企业内部管理的诉求点不在于竞争，而在于稳定。采取相对稳定的薪酬结构有助于增强员工的安全感。
　　第二个问题是，分别确定固定收入和浮动收入的组成成分。固定收入相对比较简单，主要是基本工资、岗位工资、年功工资等。从目前的行业发展态势来看，年功工资在薪酬总额中所占的比重有下降趋势。浮动收入则相对比较复杂，比如，对房地产行业来讲，有的公司浮动收入主要体现为根据单个项目独立核算而计提的项目奖金；而有的公司则刻意忽略项目之间的差异，而采用统一标准的绩效工资或年度奖金。又比如，以销售提成的设计为例，有的公司认为“我的产品做得足够好，销售只是简单的收入实现过程”，销售人员以固定工资和以综合考评为基础的绩效工资为主，不计提或仅仅计提很少的销售提成；当然，大部分的房地产企业，销售人员主要的收入还是来源于销售提成。
　　中国房地产报：企业人力资源部门在面试应聘员工时，如何为新进员工定价？标准是什么？
　　吴小燕：有的企业是采取谈判工资的做法。就像菜市场买菜，你要1万元，我给7000元，不行？好吧，8500元成交！这样做的结局就是我们常常会发现企业内存在大量的同岗不同酬，或刚加入公司的新人，工作经验和能力未必比老员工高，薪资却比老员工高出一大截。
　　那么，究竟应该如何为新员工定价？首先，公司要求一套符合我们前面谈到的三个公平原则的薪酬标准。新员工、老员工都是用同样的游戏规则来要求。新员工进来，首先要看其个人综合素质（往往包括个人知识背景、专业技能和相关经验、综合素质要求等）是否符合岗位标准。如果符合岗位标准，我们可以采用岗位基准工资标准。否则，可以适度向上或向下倾斜。
　　中国房地产报：如果人力资源部门在面试应聘人员时，发现能力突出并非常适合招聘岗位的人员，但该人员对企业的薪资结构或水平不认同，人力资源部门人员或负责招聘的企业领导该如何处理这种情况？
　　吴小燕：如果人力资源部门发现自己频频处于这种状态下，则需要反思本企业的薪酬标准是否实现了“外部公平”。如果只是偶尔出现这种情况，有的企业为了吸引特殊人才，会开辟个别“薪酬特区”；当然，人力资源部门常常也会发现自己不得不面对某些在薪酬上“自视过高”的应聘者，如果双方达不成一致，落花有意，流水无情，大多数时候只能选择放弃。