房地产行业管理泡沫之一
战略泡沫

    所谓房地产泡沫，与其说是资金泡沫、土地泡沫，不如说是整个房地产行业的管理泡沫。当我们将视线拉近到一个个企业之中的时候，在这个占GDP的10%~20%份额、拉动数十个产业的举足轻重的支柱行业当中，看到的是“楼倒倒”“楼歪歪”，是囤地炒地，是对客户的漠视，是企业效率的低下、管理的粗放、社会责任的缺失，房企的管理能力和人才的现状并不能支撑这个行业所承担的责任。
    这样的管理泡沫必然会在整个市场趋于成熟的时候破灭，如果那一天到来，作为房企老总，你是否做好准备了呢？要想知道答案，你其实只需问自己四个问题：
    1.如果房地产业打开竞争门槛，立即进入充分市场竞争的状态，像家电业那样去竞争，你的公司会不会死？如果答案是“会”，那么你的企业就真的离死亡不远了。
    2.写下公司最重要的一到三个人的名字，包括企业家本人，假设这三个人今天就人间蒸发，你的公司会不会出大问题？会不会死？如果会，那么你的公司就离死亡不远了。
    3.当公司的一个客户，在接受了公司的服务，购买公司的房子之后，走的时候是不是带着微笑离开的？如果不是。那么你的公司就离死亡相差不了几天了。
    4.想象一下你的客户、供应商、合作伙伴接到电话，说你的公司破产倒闭了，他们是感到些许惊讶，还是不可思议？如果是些许惊讶，那么你的公司就离死亡不远。如果是不可思议，那么你的公司具备了核心竞争力。
    这几个问题其实就是在拷问，你的企业是否在战略、机制、团队、文化四个方面存在泡沫？你的公司是否具备了应对未来微利时代竞争的核心能力？

■中国房地产报  陈青蓝/文

    战略上的泡沫是房企最致命的泡沫。
    在房地产行业高歌猛进的十多年里，国家对这个行业没有一个成熟的行业战略；与此同时，大多数房企也没有找到自己的定位，把自己当作项目组，以淘金者的心态进入这个行业，捞一把就走，真正做企业的并不多。
    在企业的经营上，绝大多数房企忽视了企业的战略原点，把大部分精力用在控制土地和资金这些资源性要素之上，而企业真正的依托——客户和员工，则没有真正纳入企业的战略之中。

做项目而不是做公司

    很多房地产公司战略上定位模糊，定位不清，对“我是谁”“我应当是谁”的问题没有想明白，这是房地产企业实现战略突破的最大瓶颈和障碍。
    万达集团董事长王健林曾经说过，中国有4万家房地产公司，但其实只需要有4000家。这就意味着90%的房企是项目公司，捞到一个盘就做。很多房地产老板名片上写着董事长、总经理，他们有企业，但不是企业家，有公司，但管理并不公司化。它们只是临时而聚，项目结束就拆掉的项目组。这种依靠某个项目捞一把就走人的机会主义心态，在战略上就必然导致企业发展受限，造成社会资源的重大浪费。
    在战略定位上的错误是中国90%房企的根本问题。

行业战略的缺失

    第二个战略层面的尴尬存在于政府层面。
    什么时候房地产行业才不会出现开发商不建房子、拿了地之后就囤地、倒买倒卖，什么时候消费者在签合同的时候不会担心这个房地产公司明年还会不会存在，这些问题其实这很大程度上和政府对这个行业的定位关系密切。
    与地产相关的产业链条支撑了整个GDP的相当大的比重，这样的一个庞大的行业，中国的民生社稷这样大的一个部分，政府交给了什么人，这是一个很令人尴尬的问题。
    房地产行业的老板鱼龙混杂，昨天在做煤炭的、卖衣服的、做IT的、卖玉米饲料的、今天都可以做房地产，这意味着房地产行业在人才、企业家能力、团队上的门槛很低，这个行业从出生开始就具有的这种硬软件不匹配，必然导致产业发展越来越畸形。
    中国有很多成功的行业战略，而对房企的规范到目前为止并没有提升到国家产业战略的高度。
    政府对企业规定一些包括资质在内的硬指标，这些硬指标其实可以通过做假来满足。甲级资质可以通过收购亏损的国有建筑工程队来借壳，专业人员人数不够，可以找几个有资质的人来挂个名。
    与此同时，在企业进入市场拿地竞标的时候，政府对企业的软指标却没有专业的评估体系，对真正能够提升行业竞争力的软指标，如物业管理、市场的反馈、客户满意度、企业内控和管理体系并没有要求，这是政府在行业战略上的缺失。
    在发达国家，房地产开发商有两个重要的角色和使命。一个就是资源整合商，一个是产业链的主导管理者。房地产开发公司的很多业务都可以外包，建筑可以外包给建筑工程队，设计可以外包给设计院，建材、型材、园林、物业管理都可以外包给上下游的产业。在业务可以外包的情况下，开发商的价值和使命就是资源整合，是整个产业链的杠杆和粘合剂。
    作为产业链的粘合剂，房企肩负的使命是对产业链的管理，用最优质的管理让整个产业链在资源整合之后成本最低、效率最高、团队力量最大、客户满意度最高。而国家对房地产开发商只强调资质，只强调硬件的一面，使得房地产开发商在中国没有在产业链当中承担起标杆领袖和管理者的作用。房企自身的管理都很落后，更谈不上对整个产业链的领导，这就是中国房地产企业的悲哀。
    如果有一天中国政府在卖地的时候，在招标的时候，不但强调开发商入围的资质和硬件条件，还强调软件条件，像申办奥运会一样来要求企业的硬软件的配合，要求企业有强大的团队的聚集，有强大的公司管控，如此，中国就能够诞生真正的行业标杆，就能够真正让房地产企业家去关注他们先天缺乏的人才、管理和团队。

缺失的战略原点——客户

    房企在经营上的最重要的战略缺失是没有关注企业战略的原点，即客户和员工。公司经营其实非常简单，商业就是团队为客户持续创造独特的价值，追求合理的利润回报和基业长青的持续增长，商业的本质就是：先付出后索取，为客户创造价值，用团队的成长来支撑基业长青。
    中国的房企老板熟悉市场价格筹码的游戏，熟悉政府政策的制定，熟悉融资、贷款的办法和诀窍，但最不熟悉的是客户。
    作为房地产企业家，应该1/3的时间与大客户在一起，1/3时间投入在员工成长上，1/3的时间投入在公司的其他运营管理上。如果老板不与客户接触，凭什么为客户提供最好的产品，凭什么去带领这家公司？在中国的房地产行业，由于暴利和行业泡沫的存在，使得很少有人去关注客户，去了解、倾听客户的需求，这是这个行业真正的尴尬。
    中国的房企很少愿意真正去做客户细分。很多房企对客户的划分非常粗糙和低级，所谓的“客户细分”无非是把客户划分成大客户、中客户和小客户。当被问到“什么叫大客户”的时候，他们往往会回答：“有钱的就叫大客户”。
    对这样的答案，北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司常务副总经理杨鹏博很无奈，他对记者说：“有钱的就一定买一样的东西吗？当然不是。同样是有钱人，有的是给父母买房，有的是为小孩买。给父母买房希望周边有医院、疗养院，生活、购物方便，有很好的物业管理和公园，能让父母安度晚年。给儿女买房，希望周边有很好的学校、幼儿园，周边有图书馆、健身房，社区内有很好的学习环境。而很多房地产开发商认为有钱人的需求都应该是一致的，只要是有钱人就应该都住别墅。”
    这个例子也许可以说明中国房企对客户的了解到了多么苍白的程度。
    目前中国的房子不愁卖，而越是房子不愁卖，房地产企业就对客户的需求越陌生。然而，随着市场的逐步成熟，市场的竞争一定越来越惨烈，客户一定会越来越刁钻，早晚有一天，客户在众多的竞争对手当中，会选择那些物美价廉的企业，会选择那些更了解客户价值的企业，到那个时候，企业的成与败，就不再是对资源的掌控，而是面对同样的资源，谁能够利用得更好，而不懂客户的人，一定会败下阵来。

缺失的战略原点——员工

    在战略层面，房地产企业常常犯的另一个战略错误就是对员工的漠视。
    房子是身份的重要标志，但并不是价格贵就能成为身份的标志。住宅一定要包含文化的因素，有一流的物业服务、一流的社区环境和文化，而这是需要房企为客户进行持续深度投入的，这种深度投入，需要团队的支撑。
    而现在我们的房企满足于在银行把款一结，拿到钱走人，很少考虑售后，很少考虑为客户提供持续的价值。在这种情况下，绝大多数楼盘，客户根本不考虑这个楼盘是什么开发商开发的，极少有消费者会在买了一家房企的楼盘之后，下次还追着买他们的盘，这意味着企业的团队没有给客户留下丝毫的印象。少数如万科这样的公司独树一帜，就是因为在客户选择买不买这套房的时候，万科这个品牌和团队的能力成了客户的参考因素之一。
    多数房企的品牌缺失和长期投入的缺失，正是源于对员工的漠视，对团队的成长缺乏关注，因为企业品牌的建设和对客户的长期投入需要员工的一点一滴的服务来支撑，没有对团队和员工成长的投入，就谈不上有效的客户价值和企业的品牌与美誉度。
    房地产公司绝大多数都是外包的，钱是从银行来的，地是从国家拿的，公司存在的意义就是有一批能够把资源整合在一起、可以领队、可以带头，可以粘合整个产业链的卓越的执行人才，对房企来说核心竞争力就是团队，必须要把团队做强。
    王石说：看一个企业怎么样，只需要问你的人力资源怎么样。但是绝大多数房地产公司没有人力资源部，即使有，也只不过是挂块人力资源部的牌子，实际上只是人事劳动关系处，只是处理最简单的劳动人事关系。很多房企都忽视了人才这个影响公司生存的根本元素。
    这种反思对中国的房地产企业来说是非常必要的。

情景案例一
外行老总与食物链

    某县城的房地产老总李平以前做餐饮生意，由于公司常年亏损，便有了做房地产弥补亏空的想法。2004年，凭借自己的人脉关系，以极低的价格购到一块地，由此开始了房地产操作历程。
    开始，他根本不知道怎么做，很快就有业内朋友给他介绍一家房地产咨询公司，可以与他合作操作这个项目。见面之后，那家房地产咨询公司的老总告诉他，和他们合作的通常都是那些在政府有关系的房地产老总，这些人过去都是什么粮食局、化工局、税务局、街道办或者乡镇的普通干部，这些人通常能够拿到如企业改制、搬迁后留下的土地。
    他介绍说，和他们合作的情况有这样几种：1.有土地但资金不足，不懂房地产开发，他们可以帮助找钱，帮助开发；2.项目已经启动，但销售不理想，他们可以对症下药；3.有社会资源，可以通过旧城改造、工业搬迁等拿到土地，但不知道怎么运作，他们可以帮助运作。
    朋友说在地产业内，这种模式叫做“中介包销”。这家房地产代理咨询公司，业务遍及省内多个市、县。
    李平可以搞到贷款，只是根本不懂开发，于是就和这家企业签订了合作协议，利润七三开。一年多以后，李平轻轻松松就拿到了2500万元的利润。
    在中国充斥着这样的“机会型房企”。

情景案例二
钱都收回来了，还做什么客户调查？

    一家专门为别墅提供样板间设计的公司，刚给一家大型房企的楼盘做了一个样板间。项目经理回来之后向为公司做咨询的一位专家炫耀，说样板间如何炫，项目经理夸夸其谈说了很长时间。
    专家听了之后问了：那么做完了之后，你们还去不去那个样板间？
    项目经理答：不去了，我现在钱都收回来了。
    问：你们不去倾听一下客户的声音吗？
    答：客户的什么声音？客户已经给了钱了啊。
    做完样板间之后，不派人去现场，听听到样板间参观的人对样板间的评价，不去倾听客户以及最终客户的反映，认为自己的设计完美无比，这就是中国企业对客户普遍漠视的写照。

情景案例三
世界第一的玩具厂为何倒闭?

    在2008年的金融危机中，世界最大的玩具厂广东东莞的香港合俊集团倒闭了。
    这个玩具厂每年都申请很多国家专利，说明他们并不是不创新，不是策划能力不强，而且也不完全是因为金融危机，2008年公司销售额约为3.87亿港元，微增2.9%，合俊集团欧美订单相比2007年仍在不断增长，欧美方面汇款也及时，甚至有近10％的客户提前打款给合俊集团，这些都可以看出，合俊集团并没有受到金融危机太大的影响，但是合俊却倒闭了。
    因为他们是世界第一，销售火爆了很多年，但他们在销售火爆的时候只知道熟悉产品，却不知道熟悉客户。越火爆，就离市场越远，就只认识沃尔玛、塔吉特，只认识那国外那几个给他订单的大客户，从来不知道他们的玩具最后卖给了谁，谁在使用，当离市场很远的时候，企业就没有资格去真正管控市场。