房地产行业管理泡沫之二
机制泡沫

■中国房地产报   任卫军/文

    企业的管理要不断与企业发展阶段相匹配，每个企业都需要不断地调整管理方式。在任何地方，任何企业都会存在管理不足，甚至管理泡沫，即便美国也是如此，2008年美国金融危机爆发之后，人们发现政府对金融企业存在巨大的监管漏洞，金融企业内部的风险管理无法支撑这个庞大的行业。
    中国的房地产行业更是如此。现在房地产企业都可以算得上成功，然而这种成功让人胆战心惊，房地产行业占中国GDP比重越大，人们的担忧就越大，因为操盘这么大资源的人，很多都是一些对行业缺乏了解、缺乏管理能力的人。“中国的管理泡沫这么大，房地产的管理泡沫更吓人。是因为我们占中国GDP这么大的比率，大量的人口依靠它就业，但我们却把它交给了这样一些外面看上去光鲜，但一打开大门，让任何一个人都怵目惊心的、都恐惧的公司。”锡恩英才咨询公司副总经理杨鹏博说。
    这就好像一家人当中开车的那位是最不会开车的人，而且他每次飙车的速度都是全家最快的，更可怕的是，这辆车又装着最重要的资源，全是石油和危险化学品。
    然而，房地产行业所肩负的重任导致它不可以失败，迫使它必须要有完善的管理。
    在商品领域，有些产品如果出现问题，那我们还可以减少消费，我们还可以选择。比如我们可以不吃含苏丹红的肯德基，可以不喝含三聚氰胺的奶粉，但是我们不能不住房子，甚至对很多有房子情结的中国人来说，不能不买房子。房地产企业在生产领域掌控着最大的国家资源，这些资源除了有日益稀缺的土地资源，还有包括大量的银行信贷；另一方面，房地产的消费又关系到国计民生，大多数的购房者都是拿着自己一生的辛苦血汗钱在买房子；同时，房地产公司在地产开发过程中，还掌控着整个产业链中大量的就业和下游行业的生死。
    对这样一个事关民生社稷的行业，更不能容忍失败。与其他行业相比，房地产企业更加重要，更不应该出现管理问题。
    万达集团董事长王健林说过：“对企业家来说，能力越大，责任越大”。
    杨鹏博说“房地产企业的地位和现状决定了它要必须加强管理，因为它的地位决定了它不能随意给人犯错误的机会。它和金融是一样的高度，因为它的发展和金融的关系太密切了。它的发展和国家民生发展太密切了。”
    除了国家和社会的要求，房地产企业自身的生存压力也要求他们要加强内部管理。“生于忧患，死于安乐”，虽然房地产企业责任重大，但在资源稀缺，产品稀缺、竞争不足的情况下，能够重视内部管理的房地产企业却凤毛麟角。

以人情管理取代机制建设

    在房地产企业的管理泡沫中，以人情管理取代机制建设首当其冲。
    很多房企都喜欢用能人管理，而由于种种原因，房企老板往往对这些能人睁一眼闭一眼，以人情代替机制，很多房地产老板认为“疑人不用，用人不疑”，以“授权管理”等时髦理念来为机制建设的缺失辩护，然而，我们常常看到的是，在企业管理中最被企业信任的人往往给企业带来最大的损失。
    房地产行业人才短缺，企业吸引人才方式的陈旧，是造成企业缺乏机制监管的重要原因。由于地产行业缺乏人才培养机制，再加上行业形势好，人才短缺，中国的地产企业更多靠从其他企业挖人，依靠金钱去吸引人才。在这种情况下，企业对“能人”比较依赖，不敢用刚性的制度对其进行约束，而不得不用人情来对其进行管理。
    然而，用人情进行管理风险很大，因为人都有弱点，只要做事就有可能犯错，单单依靠人情很难及时避免工作中的错误。依赖人情会导致企业缺乏机制，缺乏机制又会使企业更加依赖能人，从而更加依赖人情，这样的恶性循环往往让企业最后走向灭亡的死胡同。
    房地产企业靠人情、靠钱去吸引团队，就不敢放手去管理，公司文化就会更混沌，更黑白不分。很多房企要打通政府的关系，常常用一些政府部门退休的领导，这种情况下，如果这个人违反制度，破坏规则，吃回扣，老板也不敢指出来，结果就会导致公司内部的妥协越来越多，企业家越来越无法强势，员工对公司规章制度的敬畏越来越差，这是很多地方民企的现状，这就是人才结构的畸形、对能人过度依赖，造成了企业机制退化的结果。民企要改变自己的管理机制，成为真正有竞争力的公司，就必须摆脱这种状态，摆脱自己过去的成功模式，摆脱对政策的依赖，摆脱对政府关系的依赖，摆脱对能人的依赖，真正建立起现代企业制度。
    杨鹏博认为，“企业越相信谁，就越应该检查谁，不是企业不信任你，而是企业不想给你犯错误的机会。这就是一个企业家的真正的力量。”
    过去中国的管理之所以提倡“疑人不用，用人不疑”，是因为在通信不发达的时期，只能使用这样的管理方式，所谓“将在外，君命有所不受”，但是在通信发达的现代社会，无论员工在任何地方，企业的监管机制都可以发挥作用。不得不依靠能人的时代，已经可以被技术的进步所改变。
    流程、管控是机制的核心，机制包含规章制度和机制流程，经营企业，就要有一种思维：“员工一定会犯错，员工是人不是神”，合作伙伴也一定会出错，所以做老板或者做合作伙伴的不是如何去劝导员工或合作伙伴不犯错，不是去祈祷不犯错，而是不给人犯错的机会。

以勤奋代替机制建设

    忽略企业机制建设的另一个原因就是企业家自身的勤奋。没有一个企业家不想让企业获得进步，没有谁不想把企业做得更大，挣更多钱，但中国企业家的这种勤奋，往往使得他们忽略了很多问题。
    企业的初创时期，这种勤奋的创业精神弥补了企业缺乏机制的不足，对企业的生存和发展是至关重要的，但是，当企业进入成熟期之后，这种以勤奋替代制度建设的态度往往会给企业的进一步发展造成阻力。因为人的潜力再大，也毕竟是有限的，而企业的成长则不应该依赖于员工的奉献精神。
    中国民营房企的老板在创业阶段往往都很勤奋，因为他们觉得自己所做的事很刺激，这种事业的激励常常会让人废寝忘食。创业阶段企业管理者对工作的安排往往很随机，这时候，处在创业阶段的部下如果也很勤奋，激发了所有潜能，通宵达旦把工作完成了，时间长了，老板就会满足于员工的敬业和勤奋，他就再也不去想这个事该不该交给这个员工去做，这时候他就会忽略工作流程，忽略岗位职责，这种对以往成功模式的依赖极大减缓了公司制度建设的需求和进度。
    一个靠勤奋成功的老板能成功第一次，往往成功不了第二次，因为他们常常会过度依赖勤奋创业精神，从而阻挠了他的第二次成功，所以很多企业都需要二次创业。所谓的二次创业，其实就是进行企业内部制度建设的过程，就是从归零到蜕变，再到超越的过程。
    当然，房企在进行“二次创业”的时候，这种机制建设需要围绕在客户价值层面和员工成长层面，要以客户和员工为机制建设的原点，这样才能使得机制为企业服务，而不是使企业成为机制的奴隶。北京一个著名的高端别墅区曾经有这样一个故事。业主家的灯泡坏了，物业公司来换灯泡，结果物业公司折腾了10天才换好。因为该物业公司的员工固守公司制度和规章流程，换一个灯泡需要申报、采购、入库、出库等等手续。这就是典型的没有从客户价值层面出发而僵化地制定制度的结果。虽然有机制，但机制的出发点错了，反而会成为客户服务的障碍。

第三方力量的缺失

    企业完善的机制建设不但需要企业内部主动执行和客户层面的需求，还需要第三方力量的监督和引导。国内的房地产企业都在加快上市的步伐，这对房地产公司来说是一个促进企业管理机制蜕变的机会。房企上市不应只是去圈钱，更重要的是要借助资本市场对企业管理的标准化、规范化的要求，来加强企业机制包括信息公开化、治理结构规范化、管理民主化、以客户为原点的流程建设等各方面的制度建设。
    这种制度建设对企业来说，对企业核心竞争力打造的作用，比短期内获得大量资金对企业的影响更具积极意义。
    “上市企业将面对更加公开、更加开放的监督，加快上市的速度，是推动房地产企业走向透明公开、加快完善管理机制的一个很好的办法。”杨鹏博说。
    除了资本市场的监督外，中国房地产主管部门、行业协会和房地产媒体在企业机制建设上也义不容辞，这也是目前中国房地产行业所缺乏的。缺少对行业标准的捍卫，缺乏对行业优秀人才的资质认证，缺乏培养地产人才的机制，对做的好，或做的坏的，没有好机制去公开表扬、推崇，这正是整个房地产行业缺少标准所带来的尴尬。
    现在制造业在推3C，酒店业在推星级标准，而房地产行业则没有任何标准，行业没有标准，企业的内部的机制建设也就会相应缺乏。

情景案例一
江湖追杀令

    执行力是很多企业头疼的事情。企业的绩效管理和目标管理制定得不可谓不细，但结果往往不尽如人意。而一些小小的制度上的设计往往会起意想不到的作用。
    房地产企业很多都应用了OA系统，我们这个案例当中的这家企业在OA系统上的一个小小的设计，就大大改善了该公司困扰多年的目标任务管理的问题。这个设计叫做“江湖追杀令”。在系统中对每周的周工作计划设置一个到期提醒，提醒内容是“温馨提醒：任务未按时完成要交20元水果费！”到任务完成之前三天，提醒的间隔是一天；前两天，间隔为一个小时；前一天，间隔变为半个小时；而一旦任务完成截止时间已过，则在公司公告栏会出现一条消息：“某某的某个任务原定什么时间完成，某某没有完成。请大家鄙视他。请某某主动交纳20元水果费。”这条消息，除了系统管理员，谁都无法取消。直到完成任务，通过上级的认可，才能提交系统管理员消除。
    “江湖追杀令”的效果很好。谁也不愿意让自己的名字在公告栏中被公示。公司的目标任务的执行和考核进行得很顺利。

情景案例二
指纹打卡也没用？

    制度是企业的软件。企业如果只考虑硬件，不考虑软件，结果是不可能理想的。
    在一家房企，公司实行比较严格的考勤制度。一开始，员工上班要签到，但签到就有人代签。后来，这家公司开始使用打卡机打卡，但使用打卡机的结果是有人代打。再后来，老板决定改用密码打卡机，每个人都有自己的专属密码。结果不到两个星期，就出现了一个结果，就是有一个通用的密码，所有人都知道。最后，老板一怒之下，花大价钱买了一台指纹打卡机。这位老板很得意，这样严密的打卡硬件，仅次于银行的眼底纹打卡机了，员工应该无法再钻空子了。硬件已经升到极致了。结果不到一年，在公司开新年年会的时候，有人喝酒喝多了，说他下班忘打卡了，回去补打卡，结果发现有的人根本就不用亲自打卡，还是全勤。老板听了大怒，调查。调查结果是：销售总监和前期部副总违规。销售总监和前期部副总，反感准点上班。营销总监的侄女是公司考勤员。他对前期部经理说，机器是死的，人是活的，高科技也要人操作，这件事情包在他身上。于是他找到他侄女，删除电脑中两个人的指纹，用他侄女的另外两个指头的指纹代替。每天上班那个考勤员就按三个指纹就为三个人打了卡。
    对这样的团队，老板感到了绝望。然而，分析起来，这事并不能怪员工，执行制度不能单纯依靠硬件上的投入，软件上的投入也很重要。如果软件上不投入，硬件投入再多也没用。这个老板开始对代打卡没有处罚。如果员工没有受到处罚，他们就会无视这个制度，就会想办法钻空子。这样的结果其实是制度欠账所造成的。

情景案例三
每个人的公告牌

    格兰仕从一家做鸡毛掸子的小企业成长为世界最大微波炉生产商，除了因为创业之初的激情之外，完善的管理机制和激励手段也是其取得辉煌成绩的重要原因。
    在格兰仕发展的历程中，随着产品规模的扩大和员工数量的增多，格兰仕也一直在完善自己的内部管理。在内部激励机制上，格兰仕对待不同的员工，采取不同的激励方法和策略。基层工人的收入与自己的劳动成果、所在班组的考核结果挂钩，既激励个人努力又激励员工形成团队力量。基层人员的考核规则、过程和结果都是公开的，格兰仕在每个车间都会设置一个公告牌，详细地记录着各生产班组和每位工人的工作完成情况和考核结果。
    对生产班组要考核整个团队的产品质量、产量、成本降低、纪律遵守、安全生产等多项指标的完成情况，同时记录着每个工人的完成工件数、加班时间、奖罚项目等。根据这些考核结果，每个人都能清楚地算出自己最后能拿多少钱，也能看到别人强在什么地方，进而知道自己以后需要在什么地方改进。
    依靠这个严格、公平的考核管理体系，尽管格兰仕是一个拥有数十个车间和数以万计员工规模的企业，其绩效管理依然有条不紊，而且在推动着不断自我完善。