商学院

每个企业应该都同对面的用户对阵相竞，而不是同行之间厮杀

同向为竞，相向为争

■中国房地产报 王吉鹏

    在过去的基本竞争战略中，企业之间的竞争往往集中在降低生产成本上，企业关注的焦点过度集中于如何打败竞争对手上，一旦竞争对手采用相同的竞争策略时，结果极有可能是两败俱伤。
    格兰仕便是最好的例子。在微波炉市场上，格兰仕素有“价格杀手”、“价格屠夫”的称号，通过多次降价，不断抢占竞争对手的市场。信奉“价格是最高级竞争手段”的格兰仕，凭借总成本领先，规模每上一个台阶就大幅降价，不断地提升微波炉行业的“入门标准”。强大的价格壁垒令众多有意进入微波炉行业的厂商不寒而栗，就连与格兰仕在全球市场上火拼数年的LG电子，面对持续的亏损，也不得不做出调整，有计划地撤出了微波炉行业。
    随着市场的变幻，格兰仕这招“伤敌一千，自损八百”的险中求胜的法宝是否还能继续灵验？从近几年微波炉的市场走势来看，格兰仕也慢慢有了自己的困惑和迷惘。格兰仕在“价值摧毁理论”的引领下，虽然将竞争对手逐出了我国市场，但格兰仕的利润也在搏杀中不断流失。消费者的品牌忠诚度不高，导致格兰仕品牌占有率不足。此外，能给格兰仕带来利润的OEM模式，也被业内指责为目光短浅，影响了格兰仕向国际化企业的发展。
    竞争行为的背后是企业的竞争理念，思路决定出路，竞争理念决定企业经营的成败。格兰仕实际上采取的是一种“竞底”战略，就是把他人打到难以容忍的底线，从而获得竞争优势。用格兰仕执行总裁梁昭贤的话来说：“我们要让竞争对手过得比我们更辛苦。”然而，格兰仕又何尝过得不辛苦呢？像格兰仕这种“损人还不利己”的策略，不但把整个市场做烂了，也让这个市场无利润可言。
    对于渐渐壮大起来的中国企业而言，必须要对原有的竞争战略进行重新审视。在当今的客户经济时代，“竞”与“争”是不同的，任何一个企业要成功，第一位要主攻的对象不是同行，而是掏腰包买你产品的客户。作为世界上最大的日用消费品公司之一的宝洁公司宣称：“当对手关注我们的时候，我们在关注消费者。”
    企业的竞争要从“争”过渡到“竞”，每个企业应该都去同对面的用户对阵相竞，而不是同行之间厮杀。我认为战略的重点应该是提供价值创新。传统的战略思想是在竞争中超越，确立领先地位；追求价值创新的高成长企业并不关心如何打败竞争对手，而是通过价值创新战略使竞争不再成为竞争。
    许多成功的企业，已经转变了旧有的竞争方式。例如，康佳在激烈的彩电大战中，就避开了与对手在城镇市场的拼杀，而专注于农村市场，开发为农家所喜爱的、成本也相对较低的彩电产品。娃哈哈一炮打响，是因为避开了与对手在成年人保健品市场的争斗，而去占领别人没有注意到、成本也很低的儿童用品市场。索尼公司进军美国彩电市场时，当地企业都在一窝蜂生产大屏幕彩电，而美国家庭大屏幕的普及率极高，收入高的家庭迫切需要一台小一点儿的电视作为补充。索尼先以质优小屏幕彩电赢得美国消费者的信赖，而后又打开了大屏幕彩电市场。
    康佳、娃哈哈、索尼取得成功的一个共同点，就是将市场定位于尚未被领导者占据的需求细分市场，选择对手无能为力的或者是忽略的市场，作为攻击重点。按照市场细分理论，以年龄、职业、收入、文化等多种变量为依据，迎合客户的需求，去同对面的用户对阵相竞，不但扩大了原有的产业份额，而且也使得经营成本大大降低。
    同向为竞，相向为争。为了提升竞争力，企业只有从根本上脱离以价格竞争为特征的低层次竞争方式，立足于企业竞争力的培养，选择差异化、侧翼战等适当的发展模式与战略，提供价值创新，才能有效提高行业的整体经济效益和参与国际市场的综合竞争能力。
    （作者系北京仁达方略管理咨询公司董事长）