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杨鹏博:回到战略原点思考问题

■中国房地产报 张劲松 北京报道

    归零、蜕变和跨越，是那些机会型成功的企业面对日益激烈的市场竞争，打破固有框架、迈向战略型成功的必经之路。围绕这一话题，本报记者日前专访了北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司常务副总经理、高级管理顾问杨鹏博。
    中国房地产报：企业如何判断自己目前取得的成功是机会型成功还是战略型成功？做出正确的判断对企业来讲意义又是什么？
    杨鹏博：一个企业家最大的错误就是把自己赚到的每一分钱都看成是战略型的成功。一家企业判断自己目前的成功是机会型成功还是战略型成功，首先要判断自身处于一种什么样的发展阶段，不同的发展阶段，机会型成功与战略型成功在其中所占的权重是不一样的。
    企业目前是否渡过了发展初期即创业期阶段，有三个评判标准：一是赢利模式是否成熟；二是原始资本金的积累是否能保障在未来至少三个月内的员工工资、生产制造成本等现金流的支出；三是核心团队是否相对成型。目前我国很多房企实际上都只是项目公司，很难打造成熟的核心团队，更不具备独特的赢利模式，只是在借用这个行业中成熟的惯例和规则，一个项目完成后公司就分崩离析了，这样的公司肯定连创业期都没有度过。在创业期内，一个企业的成功往往都是机会型成功大于战略型成功。
    企业进入发展期后，它的主要瓶颈在于公司的快速扩张思路与人员的不匹配所形成的矛盾，另外也需要对团队核心成员重新进行利益捆绑。在这一阶段，如果企业还在追求机会型成功，很容易导致企业的死亡。发展期的企业，需要更加关注客户价值与员工成长，使其战略型成功的比例压倒机会型的成功。
    而当一个企业进入成熟期后，需要关注更多的则是企业品牌形象、社会责任、创新和研发能力等方面的内容。目前中国已经进入了逐渐成熟的市场经济阶段，企业家“一夜暴富”的历史时代已经结束，以战略和执行为主导的持续增长期的时代已经到来，这样的形势下，企业发展已过渡到以团队成长为基础、以客户价值为导向来获取成功的阶段。与此同时，任何一家企业如果想要成为一家世界级的公司，必须通过认购、并购、合作等资本手段，与社会各个环节的产业链紧密配合。在这样的历史潮流面前，战略型成功的企业才能发展得更持久，机会型成功的企业只能是昙花一现。
    一个企业也可以通过思考以下两个问题判断目前的成功是否属于战略型成功：自己在比竞争对手赚得更多利润的同时有没有为客户创造比竞争对手更多的价值？自己目前的成功是否是基于团队的成长和管理的进步而获得的成功？如果答案是否定的，那么它目前所取得的成功依然是机会型的成功。
    中国房地产报：一个企业重新归零，回到原点，需要做出哪些准备？企业实现跨越的关键环节又在哪里？
    杨鹏博：首先，需要企业家有自省精神。有些企业各部门两年左右就会实行一次轮岗，公司的老板虽然不会轮岗，但他的思想需要轮岗。一个企业的归零心态必须是自上而下的，企业的灵魂人物必须有对整个企业所处发展阶段的清醒认识和对公司主要矛盾的精确把握，以及颠覆和变革的勇气。
    其次，还需要核心团队的配合和支持。核心员工的价值观需要和企业家保持高度一致，才能推动公司走向变革。
    最后，企业回到原点，还需要找到一个最合适的时机和行动。改变是一个很漫长的过程，需要找到合适的“引爆点”，它可以是为某一个战略目标特别制定的计划，也可以是公司为解决某种危机或迎来机遇而掀起的一场思想、行动、管理方式上的变革风暴，由上至下地进行全员推动。
    纵观世界500强的企业，他们的发展历程都有一个共同点，那就是曲线式的前进，中间会在某个节点出现井喷式的爆发，从而实现跨越。而这些节点，往往是公司的决策者在企业战略上实现重大突破的时刻。由此可以看出，企业家的能力与对机会的把握对企业的走向至关重要。与此同时，团队里的职业经理人是保障企业发展的底线。而企业家与其职业经理人的紧密配合，正是企业实现跨越的关键环节。企业家要把自己想到的战略形成统一的目标传递给自己的团队，职业经理人则需要用一流的执行能力和第一时间的反馈速度让企业家能够判断他的目标是否正确。企业家“想到”、职业经理人“做到”，这个企业才能最终享受“得到”的结果。
    中国房地产报：企业想要完成蜕变，需要做出哪些变革？
    杨鹏博：企业完成蜕变需要把握四个方向。第一是战略，这个具体的企业战略需要科学规划，全员知晓；第二是机制，从依靠一两个“牛人”去做公司转变为依靠一个机制完善的流程去运作公司；第三是文化，需要全员达成统一的声音、转变思想；第四是团队，在专业、商业、敬业三个方面打造一支真正的“铁军”。这四个方向上的蜕变将决定一家企业能够走多远。
    在团队建设上可以把握以下几个原则：首先是建立富裕的人力资源系统，要有广进广出的引人机制和招聘渠道，这样的企业才能真正具有淘汰员工的资格，保持团队内部的良性循环；其次是建立工业化的训练基地，完善培训制度，让员工通过反复的实践形成正确的习惯，通过工业化复制使一个人的优势变成整个团队的优势；第三是强调开放、分享、追求共同成长的企业文化，让团队里的每一个人分享企业的智慧与精华，把一个人的成功变成整个集体的财富，就可以极大地节省团队的训练成本和培养成本。总而言之，用机制与文化训练团队为同一个战略目标而奋斗，就是战略人力资源的主旨，这也是现阶段中国企业在团队管理上最稀缺、最需要完善的内容。
    中国房地产报：面对目前的市场形势，房地产企业如何在激烈的市场竞争中立于不败之地？
    杨鹏博：首先，房企的决策者们需要在心态上进行转变。在以前的市场阶段中，是谁胆子大、谁敢于打破规则谁就能获得成功，但如今则是谁能在同样的规则下做得最快、最好谁就能成功。只有更好地适应了新的形势才能在现今的市场竞争中生存。
    其次，房企的老板要分清赚钱与做企业的区别。做企业就要追求长期的、持续性的发展，就必须依靠团队的力量。要告别过去“项目组”式的经营模式，走公司化的运营道路，创造高品质的产品与服务，打造品牌概念。
    再次，对于一些已经形成规模和品牌的房企，则需要有变革的态度和精神。不能只去熟悉产品，还要去熟悉客户，要不断适应客户需求的变化，更不能去照抄别人的产品。
    最后，房企的经营者们在未来要去热爱竞争而不是害怕竞争。竞争和合作是新时期房地产业的一个关键点。未来的中国房地产市场，会更多地出现价值观一致、公司经营和为客户服务的方向相对接近、企业合作上比较顺畅的公司联合拿地、联合开发、联合为客户做物业投入、联合实现增值的现象，实现产业联盟的时期会越来越接近。