案例
TCL，变革之鹰

■中国房地产报 任卫军/文

    在企业开始走向老化，跟不上时代的时候。就需要做出决定来实现蜕变，从而开始一个更新过程。
    李东生2006年发表《鹰之重生》一文，总结自己在企业国际化时几个错误：
    “第一是没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。
    第二是没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气并不能予以克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会。
    第三是对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。久而久之，使公司内部风气变坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此而离开了企业。”
    这些现象在很多企业中都存在，而解决的办法也很痛苦，因为无论采用何种方式，组织再造都是一个痛苦的决定。
    李东生从2006年开始痛下决心要通过重新推进企业变革创新来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为。集团的管理组织正在发生改变。经过集团几次战略务虚会的讨论，TCL重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观。
    TCL在这个时期进行了组织结构和岗位的调整及裁员。这种调整有着明确的战略目标。李东升曾在企业内部论坛上总结过他的裁员策略。就是在裁员的过程中，不是简单地为了降低成本，也不是主观设定裁员的指标或比例；而是要根据产业竞争环境的变化以及企业自身的经营战略来构建最有效的组织和流程。
    “在这一过程中，减少那些不能为公司业务创造价值的环节和岗位，要以简化环节，缩短流程，提高效率和速度为目标。同时，组织流程的重组要可以建立起能够支撑企业发展的有效的组织体系和业务流程，而且能在这个过程中选拔优秀的人才到适合的岗位。”李东生说。
    李东生接受一个理论：每个人都有自己的职业生涯周期，而人所从事的产业也有自己的生命周期。如果人的职业生涯周期的黄金阶段与所从事产业生命周期的黄金阶段能够重合，他会有机会取得更大的事业成就。
    企业的生命也需要不断的调整，TCL在各种市场环境下，也在不停地调整战略。他的理论是，像鹰在四十岁时要通过击打岩石换掉喙、拔掉趾甲，换上新羽的痛苦过程获得新生一样，要通过总结和反思，改善和提高我们的组织能力，实现经营的目标。同时继续巩固已经占有市场，要保持和发场企业固有的一些竞争优势。
    李东生正是依靠鹰的理论，才使TCL从收购阿尔卡特手机业务和汤姆逊彩电业务后的经营困境中走出来。
    而在鹰的理论之外，做一位拥有坦诚的胸怀、反省的勇气和变革精神的企业家，也是我们每一位想成为赢家的企业家要学习的样本。